Suche auf bibliotheksportal.de
Die RSS-Feeds des Bibliotheksportals
 
Druckvorschau

Storytelling in der Öffentlichkeitsarbeit bedeutet, eine Marke mit Hilfe einer oder mehrerer Geschichten zu repräsentieren, emotional aufzuladen und zu kommunizieren. Damit kann ein Unternehmen auf anschauliche und interessante Weise, seine Marke, seine Entstehung und seine Ziele vermitteln.[16] Damit soll eine starke Verankerung und ein langfristiger Wiedererkennungswert bei dem Rezipienten erzeugt werden.


Nach oben

Allgemeines zu Geschichten

Geschichten existieren schon seit Jahrtausenden und sind aus der alltäglichen Kommunikation nicht weg zu denken.

Früher wurden Geschichten von Familie zu Familie mündlich weiter gegeben, bevor sie irgendwann einmal aufgeschrieben wurden. Sie existieren in vielen verschiedenen Formen, zum Beispiel in Mythen, Sagen, Novellen, etc. und in verschiedenen Medien, zum Beispiel in Zeitungen und Filmen. Sie können mündlich, schriftlich, vertont oder als Tanz wiedergegeben werden.

Auch heutzutage findet man Geschichten überall. Geschichten über Helden, über Liebe, Trauer, neue Entwicklungen, aktuelle Themen ... .Auch über Unternehmen, Organisationen, Produkte und Marken gibt es zahlreiche Geschichten. Menschen hören und erzählen gerne Geschichten.

Somit eignen sich diese auch für die Unternehmenskommunikation. „Wesentliche Informationen des Unbewussten sind im autobiografischen Gedächtnissystem gespeichert – wahrgenommen, aufbewahrt, und abgerufen werden diese Informationen aber als Geschichten.“. [17]

Geschichten haben also einen Einfluss auf Menschen und sind deshalb ein wirkungsvolles Marketinginstrument.[18]

Storytelling kann als Kommunikations- bzw. Marketingsinstrument deshalb effektiv sein, da es das Unterbewusstsein des Menschen anspricht. Die Wirkungsmechanismen von Storytelling sollen hier in Anlehnung an Dieter Herbst wiedergegeben werden:

  • Geschichten wirken überwiegend unbewusst,
  • Geschichten lösen starke Gefühle aus,
  • Geschichten belohnen,
  • Geschichten sind bedeutend,
  • Geschichten lösen Beteiligung aus,
  • Geschichten bestehen aus Mustern,
  • Geschichten sind stark bildhaft.[19]

Aufbau von Geschichten

Jeder Geschichte liegt ein bestimmter Aufbau zugrunde, bei dem vier Elemente essentiell sind:

  • die Botschaft,
  • der Konflikt,
  • die Charaktere und
  • die Handlung. [20]

Die Botschaft ist die zentrale Aussage bzw. die Moral der Geschichte. Für Unternehmen heißt das, herauszufinden, wofür sie stehen wollen. Der Konflikt ist das tragende Element der Geschichte und präsentiert die zentralen Werte des Unternehmens. Ohne einen Konflikt entsteht keine richtige Geschichte. Wesentliche Charaktere sind das Ziel, der Gegner, der Held, die Gefolgsleute, der Wohltäter und der Begünstigte.[21] Diese verhalten sich wie folgt:

Geschichten-Modell

Geschichten-Modell, Eigene Darst. nach FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 38

Eine gute Geschichte benötigt immer einen Helden und einen Gegner mit konträren Meinungen bzw. Einstellungen oder Zielen. Die Leser sollen sich mit dem Helden identifizieren können, damit die Geschichte glaubhaft und nachvollziehbar ist. [22] Die Charaktere sind Archetypen. Mark und Pearson behaupten, dass Archetypen Organisationen helfen können, um Sinn und Kommunikationsstruktur zu vermitteln.[23] 

Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Archetypen und ihrer Motivation. Mark und Pearson haben zwölf Archetypen in vier Motivationsgruppen eingeteilt. Unternehmen können diese Archetypen nutzen, um ihre Marke damit zu repräsentieren und ihre Marke daran knüpfen. Es sollte jedoch immer nur ein Archetyp gewählt werden und nicht gewechselt werden. Die folgende Tabelle zeigt die Übersicht der Motivation und Archetypen.

Archetypen & Motivation

Archetypen & Motivation

Eigene Darst. nach MARK/PEARSON 2001, S. 18

Agiert ein Unternehmen zum Beispiel unter dem Archetyp des „Pfleger (Caregiver)”, wie zum Beispiel die Marke Volvo, dann ist sie fürsorglich. Ihr Ziel ist es, anderen zu helfen und sie zu unterstützen. [24] Der „Hofnarr (Jester)“ vermittelt zum Beispiel ein Zugehörigkeitsgefühl und steht für Vergnügen. Sein Ziel ist es, andere zu unterhalten und das Leben zu genießen. Marken, die für den „Hofnarr“ stehen, sind zum Beispiel M&M und Jim Carrey.[25]

Die Handlung im Storytelling besteht meist aus drei Teilen - der Einführung, der Konfrontation sowie der Auflösung des Konfliktes am Ende der Geschichte. Sie leitet durch die Geschichte, indem sie den Verlauf der Geschichte aus unterschiedlichen Perspektiven der Charaktere wieder gibt. Die Elemente Botschaft, Konflikt und Charaktere werden integriert und es entwickelt sich ein Konflikt, der im weiteren Verlauf zum Höhepunkt (Point of no Return) kommt. Danach folgen die Wende und der Ausklang der Geschichte.[26]

Mehr zum Thema Archetypen finden Sie hier:

Mark/Pearson 2001
MARK, Margaret; PEASON, Carol S.: The Hero and the Outlaw: Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes. New York: Mcgraw-Hill Professional, 2001. -ISBN 0071364153; 9780071364157.

 

Methoden: Core Story

Fog et al. vertreten die Ansicht, dass eine Core Story, also eine Kerngeschichte, für Unternehmen essentiell ist, um erfolgreiche Markenkommunikation zu entwickeln. Das heißt, ohne Kerngeschichte kann keine gute PR-Arbeit entstehen. [27] Die Kerngeschichte ist die Basis für die Markenkommunikation des Unternehmens und soll die Werte der Marke kommunizieren.[28] Alle anderen Geschichten sollen um diese Geschichte herum oder mit ihr erzählt werden. Eine gute Kerngeschichte ist deshalb auch offen und lässt Raum für neue Geschichten, die aus der Kerngeschichte entstehen: 

"The goal of the core story is to establish a consistent image of your company brand both internally and externally. [...], you streamline the company’s identity with the external perception of the company.“ [29]

Um herauszufinden, was die Unternehmenskultur beinhaltet und damit den Grundstein für die Kerngeschichte zu legen, haben Fog et al. zwei wichtige Bereiche aufgezählt, die analysiert und hinterfragt werden müssen.  

Intern sind das:

  • die Vision und Werte eines Unternehmens: Was ist dem Unternehmen am wichtigsten, welche Mission hat es, was ist das Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition)?, [30]
  • wichtige Meilensteine des Unternehmens,
  • Geschichten der Angestellten.

Externe Daten sind:

  • Marktanalyse,
  • Meinungen über das Unternehmen von Kunden, Entscheidungsträgern, Partnern und Meinungsführern. [31]

Hat man diese Bereiche analysiert, kann man die Geschichte nach den gängigen Regeln für den Aufbau von Geschichten entwickeln, sie veröffentlichen und auf ihr aufbauen.

Mehr zum Thema Core Story finden Sie hier:

Fog/Budtz/Yakaboylu 2005
FOG, Klaus; BUDTZ, Christian; YAKABOYLU, Baris: Storytelling: branding in practice. Berlin u.a.:Springer, 2005. -ISBN 3540235019.


Nach oben

Handlungsempfehlungen zur Implementierung von Storytelling

In diesen Handlungsempfehlungen werden verschiedene Maßnahmen und eine Anleitung zur Implementierung von Storytelling im Rahmen der Markenkommunikation von Bibliotheken vorgestellt.

Die Werte, die die Bibliothek vermitteln will, festlegen und eine Kerngeschichte entwickeln.

Sämtliche Maßnahmen sollten von dem Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit in Kooperation mit der Bibliotheksleitung initiiert werden.

Zunächst muss analysiert werden, wen die Bibliothek wie erreichen will. Damit ein einheitliches Image der Bibliothek entsteht, müssen zuerst die Leitgedanken und Werte in einer Marke definiert werden.

Fragen wie „Was soll dem Kunden und Nutzer vermittelt werden?“ und „Welche Assoziationen sollen entstehen, wenn der Nutzer den Namen der Bibliothek hört?“ müssen geklärt werden. Diese werden dann zu einer Kerngeschichte zusammengetragen, um das Bild lebendig wirken zu lassen.

Um diese Kerngeschichte zu finden, müssen - wie oben erwähnt -  die eigenen Werte festgelegt werden. Außerdem muss überprüft werden, ob eine besondere Idee hinter dem Unternehmen steht, zum Beispiel eine Gründungsgeschichte, eine Dienstleistungsgeschichte, eine Geschichte über die Erfolge der Bibliothek, o.ä. Dabei muss auch die Unique Selling Proposition, also das Alleinstellungsmerkmal, sowie das Nutzenversprechen („value proposition“) definiert werden. Das Nutzenversprechen beschreibt, welchen Nutzen die Bibliothek ihren Kunden verspricht.

Ähneln sich Kerngeschichten oder Archetypen aufgrund der gleichen Intention von Bibliotheken, kann man mit Hilfe von Storytelling die Kommunikation differenzieren und sich somit von anderen Bibliotheken abgrenzen. Welche Schritte zur Freilegung der Geschichte notwendig sind, wird im folgenden Abschnitt beschrieben:

Fremdbild und Selbstbild einholen

Zuerst sollte ein Fremdbild im Rahmen einer Imageanalyse eingeholt werden, zum Beispiel anhand einer Umfrage bei Journalisten, Kunden, potentiellen Kunden, Partnern und Lobbyisten, die Aussagen zur Bibliothek treffen können. Das dient dazu, ein besseres Verständnis von der aktuellen Wahrnehmung der Bibliothek zu erhalten. Dabei kann zum Beispiel abgefragt werden, welche Informationen über die Bibliothek bekannt sind, welche Dienstleistungen sie anbietet, wie der erste Eindruck war, wie oft die Bibliothek genutzt wird und welche Assoziationen bei dem Namen der Bibliothek entstehen.

Als nächster Schritt muss die Bibliothek ein Selbstbild einholen, z.B. mittels Umfragen unter Mitarbeitern. Darüber hinaus können diese im Rahmen eines Erzählworkshops ihre Geschichten zur Organisation erzählen und so Aufschluss darüber geben, welche Werte bereits in der Organisation verankert sind. [32]

Außerdem muss das Leitbild auf bestehende Werte überprüft werden. Es sollte auch untersucht werden, was die Vision und Idee hinter der Organisation ist bzw. sein soll. Darüber hinaus sollten wichtige Meilensteine der Organisation benannt werden, um so auf eine mögliche Geschichte zu stoßen.

Abgleich des Fremd- und Selbstbildes

Hat man das Fremdbild eingeholt sowie eigene Recherchen durchgeführt, müssen diese miteinander verglichen werden. Stimmen Fremd- und Selbstbild nicht überein, muss analysiert werden, warum dies so ist, denn Fremd- und Selbstbild sollten möglichst identisch sein. Dieser Schritt kann mit Hilfe einer Imageanalyse durchgeführt werden.

Die Kerngeschichten nach grundlegenden Kriterien aufbauen und einen Begriff definieren, in dem sich die Werte wiederfinden. 

Die Markenwerte sowie das Fremd- und Selbstbild werden zu einer Geschichte verschmolzen. Diese Kerngeschichte sollte möglichst nach dem grundlegenden Aufbau von Geschichten (vgl. Storytelling) geschrieben und authentisch sein sowie Raum für Fantasie bieten. Dabei müssen Charaktere, Konflikte und Ziele definiert werden. Die Charaktere können auch archetypisch sein, zum Beispiel „der Weise / Mentor“-Charakter für die Bibliothek. Dies würde bedeuten, dass die Bibliothek ihre gesamte Kommunikation darauf ausrichtet, „der Mentor“ zu sein und zum Beispiel übermittelt, dass sie ein Vorbild ist, sämtliches Wissen bündelt und Informationskompetenz besitzt.

Ziele definieren.

Es müssen Ziele und Strategien definiert werden, um konkrete Maßnahmen entwickeln und diese messbar umsetzen zu können. [33] Dabei muss definiert werden, was die Geschichten zu einem bestimmten Zeitpunkt bewirken sollen und wie sie in die Kommunikationsstrategie der Bibliothek eingebunden werden können.[34] Laut Herbst bestehen die Ziele aus drei Komponenten:

  1. „Was? (Zielinhalt) 
  2. Wie viel? (Zielausmaß);
  3. Wann? (Zeitpunkt);“[35]

Beispiele für Kommunikationsziele in der Bibliothek:        

  • In einem Jahr sollen alle Nutzer verinnerlicht haben, dass die Bibliothek auch einen Treffpunkt und ein Gemeindezentrum für alle Menschen darstellt.
  • In zwei Jahren soll das Land oder die Kommune den Wert, die Wichtigkeit und den Nutzen der Bibliothek erkannt haben und mehr Gelder zur Verfügung stellen.

Integration von Storytelling in die Kommunikationsstrategie der Bibliothek

Das Instrument Storytelling ist in die Kommunikationsstrategie der Bibliothek zu integrieren. Die Kommunikationsstrategie formuliert, welche Kommunikationsziele für welche Zielgruppen angestrebt werden, welche Kommunikationsinstrumente und –kanäle dazu zu in welchem Zeitraum genutzt werden und wie der Kommunikationserfolg gemessen wird. Ganz konkret werden Termine, Fristen, Zuständigkeiten und Einzelschritte festgehalten. [36]

Adäquate Kommunikationsmaßnahmen entwickeln

Das Instrument Storytelling sollte immer die Kerngeschichte transportieren. Dabei sollte der Kern nie selbst kommuniziert werden, sondern immer nur angedeutet bzw. durch Taten belegt werden.

Bei Bibliotheken könnte dies zum Beispiel das Thema Wissen sein. Dabei muss die Idee hinterfragt werden, das heißt, man muss fragen „Was ist Wissen? Wem bringt es etwas?

Dann muss überlegt werden, wie die Medien an dieses Thema „Wissen“ herangeführt werden können.

Man kann verschiedene Kommunikationsarten kombinieren, zum Beispiel redaktionelle Beiträge, Werbung, Veranstaltungen, die Kommunikation in sozialen Netzwerken usw.. Sämtliche Kommunikatinsmaßnahmen müssen mit den Nachrichtenkriterien übereinstimmen. Das bedeutet, dass überlegt werden muss, welche Informationen neu und relevant sind, um in den verschiedenen Kanälen lanciert zu werden. Es sollte auch einen Konflikt, eine „Sensation“ oder eine lokal relevante Information enthalten sein.

Darüber hinaus muss überprüft werden, ob die Nachricht einen Nutzen hat, der Unterhaltung dient oder Orientierung bietet. Dies muss zielgruppenspezifisch kommuniziert werden, denn diese Kriterien haben nicht für jede Zielgruppe dieselbe Bedeutung.

Insgesamt ist hervorzuheben, dass sich alle Kommunikationsinstrumente eignen können, die Kerngeschichte zu transportieren (vgl. Pressearbeit /Methoden; vgl. Social Media Marketing).

  • Die interne Kommunikation mit Hilfe von Storytelling stärken.

    Es sollte eine „Kultur des Erzählens“ in der Bibliothek geschaffen werden. Das heißt, die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Kunden und Partnern sollte erwünscht sein und gefördert werden.
    Die Mitarbeiter sind das „Gesicht der Marke“ und der erste persönliche Kontakt des Kunden mit der Marke eines Dienstleistungsunternehmens. Kundengespräche beeinflussen den Kunden mehr als sämtliche Werbemaßnahmen zusammen. Deshalb ist es essentiell, dass Mitarbeiter die Marke leben und positiv aufladen. Dabei sollte sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter die Leitideen der Bibliothek kennen und verkörpern.
    Es sollte immer die Möglichkeit zu Feedback, Reflexion und Kritik bestehen, z.B. über einen Mitarbeiterblog. Storytelling als narrative Managementmethode zielt darüber hinaus darauf ab, die interne Kommunikation zu verbessern. In Zeiten der Neueinführung oder Änderung des Leitbildes, bei Projekten, wie zum Beispiel die Einführung von Qualitätsmanagement oder die Verjüngung einer Marke können durch Storytelling unterstützt werden.
  • Den Kunden durch aktive Zusammenarbeit einbeziehen.

    Menschen sind stärker an eine Marke gebunden, wenn diese für sie einen emotionalen Stellenwert besitzt. Deshalb sollten Kunden durch aktive Zusammenarbeit einbezogen werden, zum Beispiel indem die Bibliothek die Kunden auffordert, Geschichten zu erzählen, die sie in der Bibliothek erlebt haben. Darüber hinaus kann die Bibliothek eine Plattform schaffen, auf der Kunden zum Beispiel über die Bibliothek und deren Angebote reden, sich mit Mitarbeitern austauschen und Geschichten erzählen können sowie in einen Dialog mit der Bibliothek treten können.
    Diese Plattform kann zum Beispiel im Rahmen mit Web 2.0 Angeboten initiiert werden, zum Beispiel in Blogs, auf sozialen Netzwerken, usw.
    vgl. Social Media Marketing  
  • Geschichten sammeln und schaffen.

    Um Geschichten in Bibliotheken zu nutzen, eignet sich eine Datenbank zur Sammlung der Geschichten. Die Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit in Bibliotheken sollten einen Sammelauftrag erhalten, das heißt, Geschichten, die Mitarbeiter über die Bibliothek erzählen oder die Mitarbeiter von Kunden hören, sollten aufgeschrieben und dokumentiert werden.
    Man sollte Mitarbeiter motivieren, von ihren Erlebnissen bzw. von Neuigkeiten zu berichten. In jeder Organisation gibt es Geschichten über die Organisation, die jeder kennt und weitererzählen kann.
    Außerdem sollten Situationen und Projekte geschaffen werden, in denen Geschichten erzählt werden. Dies kann in Form einer Veranstaltung sein, zum Beispiel einer Lesung, einer Buchvorstellung oder einer Nacht der Bibliotheken o.ä.. Die Erlebnisse können dann zum einen von den Mitarbeitern aufgeschrieben werden, aber auch Kunden können Geschichten über Social Media Plattformen erzählen.
    Geschichten können auch über Besonderheiten in der Bibliothek, verschiedene Themenbereiche, die Ausleihe, verlorene Bücher, neue Dienstleistungen o.ä. verfasst werden. Diese sollten, wenn möglich, immer  in einem engen Bezug zur Kerngeschichte stehen. Wenn eine Bibliothek zum Beispiel die Kernaussage „Wir helfen bei sämtlichen Fragen“ formuliert hat, dann würde jeder Artikel, jede  Pressemitteilung oder jeder Blogbeitrag darauf abzielen, dass die Bibliothek Wissen vermitteln kann und erste Anlaufstelle bei Fragen ist.
    Dies führt dazu, dass die Kommunikation einheitlich und strukturiert ist.

Evaluation

Um die Qualität bzw. den Ertrag der Maßnahmen überprüfen zu können, können nach einer gewissen Zeitspanne Journalisten und Kunden bgefragt werden, ob und wie die Kommunikation wahrgenommen wurde. Da  längerfristige Veränderungen im Meinungsbild aufgezeichnet werden, muss in regelmäßigen Abständen eine strukturierte Befragung durchgeführt werden, damit diese repräsentative Ergebnisse liefert.

Außerdem sollte nach ein bis zwei Jahren ein Fragebogen zur Markenerkennung bzw. zur Assoziation mit dem Markennamen erstellt werden, um zu überprüfen, wie und ob sich die öffentliche Wahrnehmung der Bibliothek gewandelt hat.

Durch Mitarbeiterumfragen mittels Geschichten kann Storytelling im Qualitätsmanagement angewendet werden, indem zum Beispiel Mitarbeiter erzählen, wie sie das neue Leitbild wahrnehmen, für was die Organisation ihrer Meinung nach steht, was den Mitarbeitern wichtig ist.

Vgl.:

Pressearbeit + Medienmonitoring

Marktanalyse + Marketingcontrolling


Nach oben

Beispiele/Best Practice

Nike Inc. ist ein 1972 gegründetes, börsendotiertes US-amerikanisches Unternehmen, das Sportartikel verkauft. [37] Die Kerngeschichte sagt aus, dass der Gründer viel erreicht hat, weil er nicht aufgegeben hat. Kunden, die Nike-Produkte kaufen, kaufen auch diesen „Traum“, das heißt, sie können alles schaffen. Ein Leitspruch des Unternehmens ist auch „If you have a body, you are an athlete“.[38] Nike agiert unter dem Archetype des „Hero“, dessen Motivation Risiko und Vorherrschaft ist.

Nike wendet Storytelling kontinuierlich in der internen und externen Kommunikation an, das heißt, Nike hat eine Core Story, die sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens leben und die sich auch in der gesamten Kommunikation nach außen wieder spiegelt.

Die Kerngeschichte spiegelt sich in jeder Kampagne, Werbung, Pressemitteilung wider, das heißt, sie wird immer genutzt, aber nicht immer konkret ausgesprochen. Der Slogan von Nike heißt „Just do it“ und repräsentiert  die Gewinnen-Mentalität, die das Unternehmen  im Markenkern formuliert hat. Eine Geschichte, die das Unternehmen erzählt, ist die Unternehmensgeschichte. Diese wird detailliert auf der Unternehmenswebsite dargestellt und mit Bildern unterlegt. [39] Die Gründungsgeschichte und Idee wurde übernommen und zur Kerngeschichte entwickelt. Das heißt, hier ist die Idee des Unternehmens mit der Gründung entstanden und wird somit verbreitet. Analysiert man die Core Story nach dem gängigen Geschichten-Modell,  ergibt sich folgendes Schema:

Nike-Geschichten-Modell

Nike-Geschichten-Modell, eigene Darst. nach FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 51

Der Charakter des Helden wird von Fog et al. wie folgt beschrieben:

„The Brave Hero: Nike, Characteristics: Brave and headstrong with a firm believe in him/her self, Goal: Fighting for a better world - believing everyone can be a winner, Opponent: Fear, weakness, and evil at large”. [40]

Der Konflikt besteht aus zwei gegensätzlichen Seiten und Zielen. In diesem Beispiel ist es „The will to win – settling for the second best”.[41] Das Unternehmen Nike agiert mit dem Archetype des „Helden  (Hero)“. Das bedeutet, dass sich Nike-Kunden mit dem Kauf von Nike-Produkten mit den Helden identifizieren und so ihr Bedürfnis nach Risiko, Macht und Meisterschaft erfüllen. [42]

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Kerngeschichte der Kommunikation einen „roten Faden“ verleiht, das heißt die Kommunikation erhält einen Sinn und kommuniziert eine Idee. Dabei ist darauf zu achten, dass keine unterschiedlichen, gegenläufigen Ideen kommuniziert werden. Dabei unterstützen dieie archetypischen Charaktere  den Rezipientenhelfen Menschen, die Marke bzw. das Unternehmen schneller wiederzuerkennen und sich damit zu identifizieren.


Nach oben

Literatur

Bäßler 2011
BÄßLER, Josefine: Wie können Bibliotheken das PR-Instrument Storytelling für ihre PR-Arbeit nutzen? Analyse erfolgreicher Fallbeispiele und Ableitung von Handlungsstrategien auf Bibliotheken. Bachelorarbeit, Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, 2011

Eichhorn 2005
EICHHORN, Wolfgang: Agenda-Setting-Prozesse. Eine theoretische Analyse individueller und gesellschaftlicher Themenstrukturierung. 2.Aufl., 2005. PDF-Datei.
Abruf: 15.5.2012

Fog/Budtz/Yakaboylu 2005
FOG, Klaus; BUDTZ, Christian; YAKABOYLU, Baris: Storytelling: branding in practice. Berlin u.a.:Springer, 2005. -ISBN 3540235019.

Frenzel/Müller/Sottong 2004
FRENZEL, Karolina; MÜLLER, Michael; SOTTONG, Hermann J.: Storytelling : das Harun-al-Raschid-Prinzip ; die Kraft des Erzählens fürs Unternehmen nutzen, Dtv. 34325, Ungekürzte Ausg. München:Dt. Taschenbuch-Verl., 2006. -ISBN 3423343257.

Fuchs 2007
FUCHS, Werner: Storytelling: Wie hirngerechte Marketing-Geschichten aussehen. S. 125-140. In: HÄUSEL, Hans-Georg: Neuromarketing: Erkenntnisse der Hirnforschung für Markenführung, Werbung und Verkauf. Freiburg im Breisgau u.a.:Haufe, 2007. -ISBN 9783448080568; 344808056X.

Griepentrog 2010
GRIEPENTROG, Wolfgang: Agenda Setting für Gründer: Wie Sie Ihre Kompetenz erfolgreich ins Gespräch bringen. Beitrag im Blog „Unternehmershuttle“, Stand: 2.11.2010.
Abruf: 15.5.2012

Harringer/Maier 2009
HARRINGER, Christoph; MAIER, Hannes: „Organizational Storytelling“ – narrative Dimension in der Unternehmenskommunikation. In: BENTELE, Günter; PIWINGER, Manfred; SCHÖNBORN, Gregor: Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen (Loseblattwerk). 43. Erg.-Lieferung, Januar 2009, Beitrag 5.35, Hermann Luchterhand Verlag Neuwied; 2001 ff.

Herbst 2008
HERBST, Dieter: Storytelling: PR-Praxis. 15. Konstanz:UVK-Verl.-Ges., 2008. -ISBN 9783867640367.

Mark/Pearson 2001
MARK, Margaret; PEASON, Carol S.: The Hero and the Outlaw: Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes. New York: Mcgraw-Hill Professional, 2001. -ISBN 0071364153; 9780071364157.

Melfi/Brettschneider 2010
MELFI, Toni; BRETTSCHNEIDER, Frank: http://www.ipm-united.com/fileadmin/user_upload/Downloads/Kommunikationsmanager_2010.pdfDas Themen- und Issues Management der Audi AG. Mit Themen zur Reputationsführerschaft. In: kommunikationsmanager, I/2010, S. 32-36. PDF-Datei.
Abruf: 15.5.2012

NIKE 2011 a
NIKE: Company Overview: If you have a body, you are an athlete*. Stand: 2011.
Abruf: 13.07.2011

NIKE 2011 b
NIKE: History & Heritage. Stand: 2011.
Abruf: 13.07.2011

Radermacher 2002
RADERMACHER, Thorsten: http://www.medienstudent.de/studi/ReferatAgenda-Setting.pdfAgenda-Setting: Die Thematisierungsfunktion der Massenmedien. Vortrag, 2002. PDF-Datei.
Abruf: 15.5.2012

Raun 2011
RAUN, Kristo: Archetypes in Organizations: an analysis of the Church of Scientology‟s multiple identities. Stand: Frühjahr 2011. PDF-Datei.
Abruf: 19.07.2011

Ruff/Aziz 2003
RUFF, Peter; AZIZ, Khalid: Managing communication in a crisis. Burlington: Gower Publishing, 2003. -0566082942


Nach oben

Fußnoten

[16] Vgl. HERBST 2008, S.11

[17] FUCHS 2007, S. 127

[18] Vgl. FUCHS 2007, S. 127

[19] Vgl. HERBST 2008, S. 5

[20] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 79 ff.

[21] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 87

[22] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 87

[23] Vgl. MARK/PEASON 2001, S. 22 f.

[24] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 90

[25] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 90

[26] Vgl. HARRINGER 2009, S. 13, zitiert nach SPATH/FOERG 2006, S. 92 f.

[27] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 55

[28] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 55 f.

[29] FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 75

[30] Vgl. HARRINGER/MAIER 2009, S. 10

[31] Vgl. FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 74 f.

[32] Vgl. FRENZEL/MÜLLER/SOTTONG 2004, S. 290

[33] Vgl. HERBST 2008, S. 130

[34] Vgl. HERBST 2008, S. 130

[35] HERBST 2008, S. 130

[36] Vgl. HERBST 2008, S. 132

[37] Vgl. NIKE 2011 a

[38] NIKE 2011 a

[39] Vgl. NIKE 2011 b

[40] FOG/BUDTZ/YAKABOYLU 2005, S. 90

[41] FOG/BUDTZ/YAKABOYLU, S. 82

[42] Vgl. RAUN 2011, S. 6

Nach oben

Text

Josefine Bäßler
in Kooperation mit Prof. Frauke Schade (HAW Hamburg)