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Projektmanagement

Der folgende Text stellt die Methoden und Techniken des Projektmanagements und deren Anwendung bei großen und kleineren Projekten vor und soll sowohl kleineren als auch größeren Bibliotheken einen Einstieg in das Projektmanagement bieten. Die Aufgaben des Projektmanagements (PM) reichen auch in Bereiche wie Kostenmanagement, Risiko- und Kommunikationsmanagement, Qualitätsmanagement, Personal- und Zeitmanagement von Bibliotheken u.a. hinein.

Inhaltsübersicht

Was ist Projektmanagement?

Die Bedeutung des Projektmanagements wird oftmals unterschätzt. Projekte führen oft nicht zum gewünschten Ergebnis, da z.B. die Ziele nicht klar formuliert wurden, Zeitvorgaben unrealistisch waren, die Abstimmung und Kommunikation mangelhaft war oder auch die Komplexität des Projektes unterschätzt wurde.

Der Begriff Projekt wird in der Praxis in unterschiedlichen Kontexten verwendet: Zum einen für eine außerplanmäßige Aufgabe (Projekt), für die Organisation, die das Projekt durchführt oder für den Projektablauf [1].

Zunächst sollen die Merkmale eines Projektes veranschaulicht, und der Unterschied zu alltäglichen Aufgaben verdeutlicht werden. Nach der DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“[2] Nicht jedes Vorhaben ist also auch ein Projekt. Eine andere Definition liefert das amerikanische Project Management Institute: „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Unternehmen, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“ [3]

Projektmanagement

Projektmanagement, Vörby 2010: de.wikipedia.org/wiki/Datei:Verzahnung_PM-Projekt.png (Abruf: 28.12.2012)


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Wann ist eine Aufgabe ein Projekt?

Die Arbeit in und an Projekten ist in der Privatwirtschaft Standard. Dies zeigt die Relevanz des Projektmanagements und sollte daher auch für Bibliotheken Standard sein. Doch vielfach ist unklar, wodurch ein Projekt charakterisiert ist und welche Merkmale es aufweist.

Eine Aufgabe wird dann als Projekt bezeichnet, wenn sich diese von den alltäglichen, wiederkehrenden Aufgaben in einer Organisation unterscheidet. Ein Projekt zeichnet sich durch Einmaligkeit, einen definierten Anfangs- und Endtermin, meist hohe Komplexität und großen Umfang, projektspezifische Rahmenbedingungen wie Ressourcen, ein messbares Ziel und die Gefährdung durch mögliche Risiken aus. [4]

The British Office of Government Commerce definiert den Begriff Projektmanagement wie folgt: „The planning, monitoring and control of all aspects of the project and the motivation of all those involved in it to achieve the project objectives on time and to the specified cost, quality and performance.“[5]

Projektmanagement dient dazu, komplexe Aufgaben innerhalb eines Unternehmens oder einer Einrichtung organisatorisch sinnvoll zu lösen. Es beinhaltet Methoden und Techniken, um ein Projekt zu organisieren und das Ziel zu erreichen. Man unterscheidet kleine und große Projekte. Überwiegend kommen die Techniken bei großen Projekten zum Einsatz, sie können aber auch hilfreich bei kleinen Projekten sein, auch wenn sie dort nur zum Teil notwendig sind.


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Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements

Neun Wissensfelder des Projektmanagements

Neun Wissensfelder, startup euregio Management GmbH: www.dripartner.de/WE_Lernsystem/Daten/pm_hb/grundlagen.htm (Abruf: 28.12.2012)

Um ein möglichst erfolgreiches Projektmanagement durchzuführen zu können, ist es ratsam, folgende Tätigkeiten hinreichend abzudecken:

Integrationsmanagement

Dieses Aufgabengebiet gehört zum Kompetenzbereich des Projektleiters. Es gliedert sich in die drei Hauptprozesse:

  • Entwicklung des Projektplans: Zusammenfassung aller Teilpläne zu einem großen Projektplan. Die Erstellung des Projektplanes erfolgt dabei unter Einbeziehung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und Stakeholder.
  • Ausführung des Projektplans: Umsetzung durch die Mitarbeiter.
  • Änderungsmanagement: Koordination und Änderungen über den gesamten Projektverlauf.

Entscheidend ist zudem die Einbindung aller wichtigen Interessensgruppen unter Berücksichtigung ihrer Interessen, um den Projekterfolg nicht zu gefährden. [6]

Inhalts- und Umfangsmanagement

Das Inhalts- und Umfangsmanagement unterstützt, dass das Projektziel ergebnisorientiert definiert und unter realistischen Bedingungen durchführbar geplant wird. Der Fokus wird genau auf die Tätigkeiten gelegt, die für einen erfolgreichen Abschluss eines Projektes notwendig sind. Bestandteile des Inhalts- und Umfangsmanagement sind die Planung, Definition sowie die abschließende Verifikation des Umfangs und des Inhaltes eines Projektes. So kann z.B. auch sichergestellt werden, dass keine wichtigen Tätigkeiten vergessen werden, und ein Projekt vom Umfang konkret eingeschätzt werden kann. Eine konkrete Einschätzung des Umfangs ist für einen positiven Projekterfolg unabdingbar, da nur so auch korrekte und realistische Termin- und Zeitvorgaben gesetzt werden können. [7]

Terminmanagement

Das Terminmanagement sichert die Einhaltung der vorgegebenen Fristen ab und sichert, dass der Projektabschluss innerhalb der vorgegebenen Zeit vollzogen werden kann. Ein fristgerechter Projektabschluss ist eines der wichtigsten Ziele eines jeden Projektes. Das Terminmanagement umfasst die folgenden Aufgaben:

  • Definition der Vorgänge,
  • Festlegung der Vorgangsfolgen,
  • Schätzung der Dauer,
  • Konzipierung eines Terminplanes sowie
  • Steuerung und Kontrolle des Terminplans. [8]

Kostenmanagement

Hierbei werden die Kosten des Projektes zunächst geschätzt und in Form von Budgets fest definiert. Die Einhaltung der Budgets wird innerhalb der Realisierungsphase mittels Soll-Ist-Vergleichs überprüft. Für das Projektmanagement werden drei Hauptprozesse im Kostenmanagement definiert:

  • Kostenschätzung: Erstellung einer Schätzung aller Kosten zu den einzelnen Projektvorgängen oder Teilaufgaben. Allen Schätzungen sollte eine Kalkulationsbasis sowie eine Angabe zur Genauigkeit der Schätzungen beinhalten, d.h., dass eine größtmögliche Übereinstimmung der berechneten Soll-Werte aus der Aufwandsschätzung mit den sich im Projektverlauf ergebenden Ist-Werten erreicht werden soll.
  • Kostenplanung: Die Kosten der einzelnen Vorgänge werden in fixe und variable Kosten unterteilt. Des Weiteren wird eine Kostenprognose zur Kostenentwicklung erstellt. Anschließend werden die Kosten nach sachlichen und zeitlichen Kriterien unterteilt und den jeweiligen Kostenstellen, die ggf. noch zu erstellen bzw. zu beantragen sind, zugeordnet.
  • Kostensteuerung: In der Kostensteuerung werden die Kostenentwicklung eines Projektes beobachtet und Kostenplananpassungen vorgenommen, falls diese nötig werden. Kontrolliert wird die Einhaltung des Plans mittels Vergleichs der Planungswerte mit den aktuellen Ist-Werten. [9]

Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement hat das Ziel, die Qualität des Projektes, aber auch das Ergebnis zu verbessern. Sowohl die Qualität der Abläufe als auch die des Endproduktes können durch Instrumente des Qualitätsmanagements qualitativ nachhaltig verbessert werden.

Personalmanagement

Das Personalmanagement verbindet die zu verrichteten Aufgaben und Arbeitspakete mit der Ressource Arbeitskraft. Jede Arbeitskraft oder Gruppe von Arbeitskräften hat die ihm zugewiesen Aufgaben innerhalb eines vorgegeben Zeitraumes zu erledigen. Um den Personaleinsatz möglichst effizient zu gestalten, sollten die Fähigkeiten aller Projektteilnehmer bekannt sein, damit jeder nach seinen Fähigkeiten bestmöglich eingesetzt werden kann. Sind die Fähigkeiten nicht hinreichend bekannt, so sind diese in jedem Fall vorher zu identifizieren. Berichts- und Kommunikationswege zwischen den Beteiligten sollten ebenfalls an dieser Stelle definiert werden. [10]

Kommunikationsmanagement

Der Erfolg eines jeden Projektes hängt im Wesentlichen von der Kommunikation ab. Kommunikation hat eine Schlüsselfunktion in einem Projekt. Drei Aspekte sollte die Kommunikation umfassen:

  • Internen Informationsaustausch: Um Abstimmungsprozesse effizient durchzuführen, sollten Entscheidungen schnell getroffen werden und Meetings ergebnisorientiert gestaltet werden.
  • Informationsmanagement / Knowledge Management: Es ist von entscheidender Bedeutung, dass alle Projektteilnehmer über denselben Wissens- und Informationsbestand verfügen, den sie zur Durchführung benötigen.
  • Projektmarketing[11]: Das Projekt muss auf eine insgesamt breite Zustimmung treffen, um mögliche negative Einflüsse von außen zu vermeiden. Daher ist insbesondere eine frühzeitige interne Kommunikation unverzichtbar.


Risikomanagement

Das Risikomanagement umfasst alle Tätigkeiten zur Identifizierung, Bewertung und Gefahrenabwehr in einem Projekt. Es ist eine Disziplin, der besonders viel Energie eingeräumt werden darf und muss. Kerngedanke ist es, zu ermitteln, welche auftretenden Faktoren ein Projekt gefährden können, und mit welcher Art von Maßnahmen kann man dem entgegen steuern? Dabei werden Risiken als externe Faktoren definiert, die außerhalb des Einflussbereiches der Verantwortlichen eines Projektes liegen und die grundlegenden Projektziele hinsichtlich Qualität, Kosten oder Zeit gefährden. Der Prozess des Risikomanagements gliedert sich in folgende Teilaufgaben:

  • Identifikation von Risikoquellen: Beschreibung der Art des Risikos, dessen Ursprung und die möglichen Auswirkungen.
  • Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeit der Risikoquelle: Abschätzung der Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Szenario eintritt.
  • Bewertung des Risikos: Ist ein auftretendes Risiko vertretbar oder muss in jedem Fall gegengesteuert werden.
  • Risikobewältigung: Es müssen Maßnahmen getroffen werden, um eine Gefahrenquelle auf bestimmte Bereiche zu begrenzen oder zu verringern.
  • Dokumentation aller Vorgänge: Aufzeichnung und Bewertung aller Vorgänge, in die das Risikomanagement involviert war. Dies dient zur abschließenden Besprechung des Projektes und zur Vermeidung des Aufkommens identischer oder ähnlicher Gefahren bei zukünftigen Projekten. [12]

Beschaffungsmanagement

Das Beschaffungsmanagement steht für die Zusammenarbeit mit externen Partnern oder Lieferanten, die über bestimmte Ressourcen verfügen oder Leistungen anbieten, die für das Projekt hilfreich oder notwendig sind und nicht innerhalb einer Organisation selbst abrufbar bzw. verfügbar sind. Es kann sich dabei um Güter aller Art, Dienstleistungen, bestimmte Rechte oder auch Personal handeln. Das Beschaffungsmanagement bezieht auch die Logistik mit ein. [13]


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Projektorganisation

Die Projektorganisation ist für ein Projekt notwendig, um den reibungslosen Ablauf mit allen Anforderungen zu garantieren [14]. Das deutsche Institut für Normung definiert den Begriff Projektorganisation als "Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes" [15]. Die Projektorganisation lässt sich in Projektleitung, Projektteam und Lenkungsausschuss unterteilen.

  • Die Projektleitung ist verantwortlich für die gesamte Planung und Durchführung des Projektes. Die Ziele müssen unter Beachtung von Zeit, Kosten und Qualität erreicht werden. Neben anderen Aufgaben und Kompetenzen hat der Projektleiter sein Team zu motivieren und nach individuellen Fähigkeiten zu fördern und einzusetzen. Je nach Projektgröße und Form der Projektorganisation führt der Projektleiter ein Projekt selbständig durch oder betreut ein Projektteam.
  • Das Projektteam arbeitet mitverantwortlich an einer Projektaufgabe und sollte vom Projektleiter so zusammengestellt werden, damit eine effektive Zusammenarbeit gewährleistet ist.
  • Ein möglicher Lenkungsausschuss, der das verbindende Glied zwischen Projekt und Organisationsleitung darstellt, setzt sich üblicherweise aus Verantwortlichen mit Entscheidungsbefugnis zusammen:  Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Projektleiter (kleinere Projekte) oder Regionalleiter, Vorstand, Politiker aus dem zuständigen Ministerium u.a. Der Lenkungsausschuss entscheidet z.B. über Genehmigung oder Ablehnung eines Projektes. Somit stellt er durchaus das höchste Entscheidungsgremium dar. [16]

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Teambildung

Jedes Projekt wird von einem Team und dem zuständigen Projektleiter bearbeitet. Die Aufgabe des Projektleiters besteht darin, das Team zu leiten und zu unterstützen, um ein möglichst effektives und gutes Projektergebnis zu erreichen. Eine Gruppe ist nicht von Beginn an ein Team, sondern durchläuft verschiedenen Phasen und entwickelt sich erst zum Team. Der Prozess lässt sich in folgende fünf Phasen unterteilen:

  • Orientierungsphase (forming): Die Gruppe trifft zum ersten Mal zusammen. Jedes Teammitglied hat andere Erwartungen an das Projekt und die Gruppe und nimmt mit seinen eigenen Erwartungen die Position in der Gruppe ein.
  • Konfrontationsphase (storming): Es kommt zu Konflikten zwischen den Teammitgliedern aufgrund verschiedener Ansichten. Die anschließende Lösung des Konfliktes und die Aufgabenverteilung ist der erste Schritt zur Teambildung.
  • Kooperationsphase (norming): Diese Phase ist geprägt vom offenen Austausch der Gruppenmitglieder und der konstruktiven Arbeit an der gemeinsamen Aufgabe.
  • Wachstumsphase (performing): In dieser Phase werden die höchsten Leistungen erbracht. Kennzeichen sind die produktive und intensive Zusammenarbeit des Teams und die erfolgreiche Lösung der Aufgaben.
  • Auflösungsphase (adjourning): Ergebnis und Verlauf eines Projektes werden vom Team beurteilt. [17]
Teambildung

Kuster, Huber et al. 2006, S. 55

Teambildung

Kuster, Huber et al. 2006, S. 55


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Formen der Projektorganisation

Die Verteilung von Aufgaben und Verantwortung muss in einer der Institution entsprechenden Form in die Unternehmens- bzw. Bibliotheksstruktur integriert werden, um eindeutig identifizierbare Bereiche für alle Beteiligten zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden. Die am meisten verbreiteten Organisationsformen für Projekte sind die Linienprojektorganisation, die reine Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation. [18]

Für kleine und mittlere Projekte eignet sich die Linienprojektorganisation. Kennzeichen dieser Form ist, dass keine eigenständige Organisation für ein Projekt eingerichtet wird, die Projektmitarbeiter in ihrer angestammten Linie bleiben, und der Projektleiter keine Weisungsbefugnis hat. Das erfordert besondere Kompetenzen des Projektleiters, um zwischen Abteilungsleiter, Projektmitarbeitern und Geschäftsleitung zu vermitteln. Zudem besteht das Risiko, dass sich niemand richtig verantwortlich fühlt, was dazu führen kann, dass Reaktionen auf Veränderungen im Projekt zu spät erfolgen. Vorteile sind, dass keine Veränderungen vorgenommen werden müssen und sich alle Beteiligten kennen. 

Einlinienorganisation

Einlinienorganisation - Bosch, Bernd: commons.wikimedia.org/wiki/File%3AEinliniensystem.jpg (Abruf: 28.12.2012)

Die reine Projektorganisation für große Projekte wird losgelöst vom Alltagsgeschäft für ein Projekt aufgestellt. Das Projektteam ist ausschließlich für das laufende Projekt zuständig und verlässt seine angestammte Linie für die Zeit des Projektes. Der Projektleiter besitzt Weisungsbefugnis für das Projekt und untersteht nur dem Geschäftsführer. Vorteile sind die ausschließliche Konzentration auf ein Projekt und die hohe Identifikation mit diesem. Nachteil ist u.a. die Wiedereingliederung der Mitarbeiter in den Alltagsbetrieb nach Abschluss eines Projektes.

In der Matrix-Organisation bleiben die Mitarbeiter weiter in ihrer Linie, der Projektleiter erhält jedoch eine fachlich gebundene, projektbezogene Weisungsbefugnis; er muss sich jedoch mit den jeweiligen Abteilungsleitern absprechen. Die Projektmitarbeiter haben somit zwei Vorgesetzte für die Zeit des Projektes (Abteilungsleiter und Projektleiter)[19]

Matrix-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation - Leaders Circle OG: www.leaders-circle.at/projektorganisation.html (Abruf: 28.12.2012)


Aufteilung eines Projektes in Projektphasen

Der Projektablauf lässt sich in fünf Phasen gliedern, die im Folgenden beschrieben werden. Für jede Phase werden die projektspezifischen Aufgaben und Zielvorgaben (Meilensteine) festgelegt. [20]

Allgemein gilt: Für die Planung und Vorbereitung von Projekten sollte man sich viel Zeit nehmen, da eine sorgfältige Planung zu Beginn den Projektablauf und den Erfolg eines Projektes maßgeblich bestimmt. Die Phasen bauen aufeinander auf und können je nach Projektumfang einzeln durchlaufen, zusammengefasst oder auch übersprungen werden. 

  • Initiierung: In dieser Phase wird geklärt, ob eine Projektidee im Hinblick auf Unternehmensphilosophie und -strategie sowie vorhandene Ressourcen zu realisieren ist und überhaupt projektwürdig ist.
  • Vorstudie: Ausgangssituation und Rahmenbedingungen werden beschrieben (Ist-Analyse). Die Ziele werden nach der SMART-Formel der Zieldefinition formuliert. Wirtschaftlichkeitsvorschau und Stakeholderanalyse  müssen erarbeitet werden. Das Ergebnis der Vorstudie sollte die Verschriftlichung aller Rahmenbedingungen im Projektauftrag sein.
  • Konzept / Planung: In dieser Phase werden alle wichtigen Pläne für das Projekt erstellt: Projektstrukturplan, Netzplan, Risikoplan, Gantt-Diagramm. Für die Ressourcenplanung werden Aufwands- und Kostenschätzungen erstellt.
  • Realisierung: Der Projektplan wird ausgeführt (Projektdurchführung). Steuerungsmaßnahmen, Soll/Ist-Vergleich und die Betrachtung der Kosten, Zeit und Qualität im Hinblick auf das Projektergebnis sind kennzeichnend für diese Phase.
  • Projektabschluss / Einführung: Der Projektabschluss wird schriftlich im Projektabschlussbericht festgehalten. Die fachliche und personelle Auswertung ist besonders wichtig für den Erfolg weiterer Projekte. Bei vielen Projekten schließt sich dem Projekt die Einführung in den Regelbetrieb an. [21][22] Die Abbildung zeigt die Prozessgruppen, die sich aus den Phasen ableiten lassen.

Initiierung

In dieser Phase wird die Projektidee mit ihren Vor- und Nachteilen diskutiert und die Realisierung besprochen. Die Projektidee wird bei großen Projekten einem Entscheidungsgremium vorgestellt und von diesem freigegeben oder abgelehnt. Bei der Wahl eines Projektes muss allerdings darauf geachtet werden, ob das Vorhaben projektwürdig ist. Die Ziele werden grob umrissen. Entscheidet sich ein Unternehmen/eine Bibliothek für eine Projektidee, geschieht dies häufig aus einem Defizit heraus, d.h. eine Verbesserung eines Bereiches soll z.B. durch eine Innovation erreicht werden.

Folgende Punkte zur Projektidee sollten formuliert und den Beteiligten und/oder Entscheidungsgremien vorgelegt werden: Beschreibung der Idee (Bedeutung des Projektes, Ressourcen, Ziele, Risiken). Wer hat das Projekt initiiert? Welche Bereiche des Unternehmens sind betroffen? Wie soll vorgegangen werden? Die Phase ist mit der Freigabe des Projektes abgeschlossen. [23]

Vorstudie

Es wird zunächst die Ist-Situation beschrieben, die Ziele werden konkretisiert, und am Schluss werden alle Ergebnisse der Vorstudie im Projektantrag bzw. Projektauftrag verschriftlicht. Die Vorstudie hat somit die größte Bedeutung für die Entscheidung, denn diese enthält alle wesentlichen Aussagen zur Machbarkeit, zu den Risiken und dem Nutzen. Daher sollte man sich für die Vorstudie ausreichend Zeit nehmen.

Ist Analyse

Bei der Ist-Analyse (auch Situations- und Kontextanalyse) wird die Ausgangssituation, in der sich das die Bibliothek befindet, mit ihren einmaligen Besonderheiten erfasst und protokolliert. Dazu gehören die Auslöser und Gründe für ein bestimmtes Projekt, die Beschreibung der Situation vor und nach dem Projekt (was soll verbessert werden?), Kennzeichen der Ausgangslage (Stärken, Schwächen, mögliche Risiken). Des Weiteren sind rechtliche Rahmenbedingungen, Vorgaben wie Arbeitszeiten, verfügbares Personal, finanzielle Mittel, etc. zu berücksichtigen. Neben der zeitlichen Dimension (was war vor dem Projekt und welche Entwicklungen werden erwartet?) sollten vor allem die Stakeholder (Personen, Gruppen) aufgeführt werden, die Einfluss auf ein Projekt haben können.

Bei der Ist-Analyse soll der zu untersuchende Gegenstand aus möglichst vielen Perspektiven beschrieben werden. Dazu werden Mitarbeiter, Fachexperten u.a. miteinbezogen und Unterlagen wie Akten, Rechnungen etc. genutzt. [24] [25]

Stakeholderanalyse

Stakeholder eines Projektes sind alle Personen, Personengruppen oder Institutionen, die Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Projektes haben und ggf. Einfluss darauf nehmen können. Typische Stakeholder sind z.B. Kunden, Lieferanten, Stadt, Politiker, Mitarbeiter, u.a. Bei der Stakeholderanalyse werden alle direkt oder indirekt am Projekt Beteiligten ermittelt und deren Beziehung zu dem Projekt dargestellt.

Stakeholderanalyse

Stakeholderanalyse, Von Grochim, commons.wikimedia.org/wiki/File%3AStakeholder_in-ex.png (Abruf: 28.12.2012)

Die Kenntnis der eigenen Stakeholder bietet die Chance auf Förderung des Projektes. Eine regelmäßige Stakeholderanalyse wirkt sich auf die Zufriedenheit aller und somit auch auf den Projekterfolg aus.

Unterschieden wird zwischen internen Stakeholdern (Mitarbeitern, Management) und externen Stakeholdern (Kunden, Sponsoren, ...). [24] Die Analyse der Stakeholder sollte regelmäßig durchgeführt werden. Hilfsmittel ist z.B. die Erstellung einer Mind-Map. Das Mind-Map-Verfahren ist dem Brain-Storming ähnlich: es werden vom Hauptthema (Projekt) aus, das in der Mitte eines Blattes formuliert wird, mehrere Verzweigungen zu den verschiedenen Ideenblöcken - hier Stakeholdergruppen - notiert. Anschließend werden die daraus resultierenden Chancen und Risiken ermittelt. Die Stakeholderanalyse liefert damit grundlegende Daten auch für das Risikomanagement.[25]

Projektauftrag

Ergebnis der Vorstudie ist die Verschriftlichung der gesamten Rahmenbedingungen im Projektauftrag und bestätigt die Durchführung eines Projektes formell durch die Unterschrift einer Leitungsperson.

Als Hilfe für den Projektantrag können vorab Fragen formuliert werden, um sich über Umfang und Grenzen des Projektes klar zu werden. Im Projektantrag sollten folgende Informationen aufgenommen werden: Ausgangslage, Ziele des Projektes, Stakeholder, Rahmenbedingungen, Risiken, Vorgehen und Termine, verfügbare und benötigte Ressourcen, Regelungen für Information und Kommunikation, Projektteam und –leiter, u.a.BBB Die Ziele eines Projektes müssen unter Berücksichtigung bestimmter Kriterien (SMART: Specific, Measurable, Accepted/Attractive, Realistic, Timely) formuliert werden. Die Projektziele sind so bedeutend, da sie den Projektverlauf maßgeblich bestimmen, und Abweichungen nur durch ein messbares Ziel erkannt und behoben werden können.[26]

Projektauftrag

Projektauftrag, Domendos Consulting: www.domendos.com/fachlektuere/fachartikel/artikel/projektauftrag/ (Abruf: 28.12.2012)

Konzept/Planung

Die Projektkonzeption und -planung ist eine der wichtigsten Phasen im Laufe eines Projektes. Die Organisation des Teams und die Erstellung von verschiedenen Plänen sind Voraussetzungen für die Zusammenarbeit im Projekt und die frühzeitige Erkennung von Abweichungen. Kennzeichen der Konzept- und Planungsphase sind vor allem die Erstellung aller relevanter Pläne: Projektstrukturplan, Ablaufplan / Netzplan, Aufwands- / Kostenschätzung, Risikoplanung. Diese verschiedenen Pläne werden in einem Projektplan zusammengefasst. Aus den Zielvorgaben und den Umfeldbedingungen ergeben sich Arbeitspakete und Phasen, zu denen Meilensteine festzulegen sind. [27]

Arbeitspaket: Ein Arbeitspaket ist eine Aufgabe mit eindeutigen Verantwortlichen. Die Aufgaben werden in einem Arbeitspaket genau definiert und den Projektteilnehmern zugeteilt. Wichtige Kriterien: genaue Beschreibung des Ziels der Aufgabe, Verantwortliche, Durchführende und Vertreter, Zeitraum mit Anfangs- und Endtermin, technische und materielle Vorausetzungen, Beurteilung der Aufgabe/Arbeitsaufwand, zusätzliche Kapazitäten, Kontaktdaten von Verantwortlichen vorheriger oder anderer Projekte. Diese werden bei der Festlegung von Arbeitspaketen miteinbezogen, können jedoch bei kleinen Projekten zum Teil ausgelassen werden.

Meilensteine: Meilensteine sind wichtige Etappenziele auf dem Weg zum Projektziel. Jeder Phase endet mit einem definierten Termin, an dem ein bestimmtes Ergebnis vorliegen muss (Meilenstein / Zwischenergebnis.

Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan (PSP) bildet die Basis aller Pläne und liefert eine detaillierte Übersicht über alle anfallenden Aufgaben und Arbeitspaketen. Die Erstellung eines PSP zu Beginn des Projekts ist besonders hilfreich und wichtig, da nur so der gesamte Leistungsumfang des Projekts bereits in der Startphase evaluiert und bekannt gemacht werden kann. Er ist somit wesentlicher Bestandteil der Aufbauplanung. Somit trägt er zu einer effizienten Planung und Durchführung des Projekts bei. Sollte keine Projektmanagement-Software z.B. MS-Project http://www.microsoft.com/project/de/de/default.aspx, Open Workbench http://open-workbench.org/, Wrike http://www.wrike.com/de oder Zoho Projects http://www.zoho.com/projects zum Einsatz kommen, so kann ein PSP auch mit Powerpoint oder WORD erstellt werden.

Als erstes sollte das Projekt in sinnvolle Abschnitte (Phasen) gegliedert werden. Die Bestandteile des Projektstrukturplans werden in Form einer Baumstruktur dargestellt. Sie sollten logisch nachvollziehbar sein und alle Projektteilnehmer sollten sich damit einverstanden erklären.

Die ausführliche Gliederung der planbaren und kontrollierbaren Arbeitspakete schafft zudem die Basis für das Projektcontrolling, die Aufwandsschätzung, Ablauf-, Termin- und Kostenplanung. Die Aufwandsschätzung ist abhängig von der Größe der Aufgabe. Bei der Abschätzung muss der Personalbedarf für die verschiedenen Arbeiten, die benötigten Ressourcen, der Zeitaufwand und die Kosten ermittelt werden. Bei kleinen Arbeitspaketen in einem laufenden Projekt werden meist ausschließlich die Beteiligten und ggf. Fachexperten miteinbezogen. [28] [29]

Bei Großprojekten müssen Fachexperten beauftragt werden, und ein Vergleich mit ähnlichen Vorprojekten sollte durchgeführt werden. 

Modell eines Projektstrukturplans als Baumdiagramm

Modell eines Projektstrukturplans als Baumdiagramm
Quelle: Bundesministerium des Innern (2012): Praxisleitfaden - Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung, Berlin: Bundesministerium des Innern S. 24

 

 

Gantt-Diagramm

Ein Gantt-Diagramm ist ein Balkendiagramm, bei dem zeitliche Abläufe und die Abhängigkeit verschiedener Aktivitäten (Ende-Anfangs-Beziehungen und Anfang-Anfangsbeziehungen) visualisiert werden. Es veranschaulicht  die Ablaufplanung und stellt Arbeitspakete und Meilensteine in Form von Balken und Rauten über eine Zeitskala dar. Der Vorteil eines Gantt-Diagramms liegt darin, dass Aktualisierungen schnell möglich sind. Gantt-Diagramme eignen sich vor allem für kleinere und mittelgroße Projekte, wohingegen die Netzplantechnik für größere Projekte eingesetzt wird. [29]

Zur Erstellung von Gantt-Diagrammen bietet sich eine Projektmanagement-Software an.

Gantt-Diagramm

Gantt-Diagramm, Murmann, Frank: commons.wikimedia.org/wiki/File:Gantt_diagramm.svg (Abruf: 21.01.2015)

 

 

Netzplan

Bei großen Projekten ist der Netzplan das wichtigste Instrument zur Erstellung des Projektplans. Arbeitspakete und Meilensteine werden mit Pufferzeiten, Beginn (frühester und spätester Anfangszeitpunkt) und Ende (frühester und spätester Endzeitpunkt) aller Tätigkeiten in einer Grafik angeordnet. Der Netzplan orientiert sich an der Graphentheorie der Mathematik (Präzisierung von Begriffen wie Knoten, Pfeile, Wege, Dauer etc.).

Die logischen Zusammenhänge und Zeitabhängigkeiten eines Projektes vom Anfang bis zum Abschluss können so übersichtlich dargestellt werden. Mithilfe des Netzplanes kann die Dauer des Projektes ermittelt und überprüft werden, ob das Projekt oder die Umsetzung einzelner Arbeitspakete im Zeitplan liegt. Aufgaben, die nicht rechtzeitig fertig werden und das Projektende verzögern, können anhand des Netzplans bestimmt werden. [30] Soll ein Projekt z.B. vor dem geplantem Endtermin fertiggestellt werden, so muss das Projekt beschleunigt werden. Die Kosten für diesen Prozess lassen sich mit Hilfe des Netzplanes ebenfalls berechnen.

Netzplan

Netzplan, Tampier, Johannes: upload.wikimedia.org/wikipedia/de/3/3c/KS_2.png (Abruf: 28.12.2012)

 

Risikoplanung

Die Analyse von Risiken ist von großer Bedeutung, um entsprechende Strategien zur Gegensteuerung entwickeln zu können. Daher muss ein Unternehmen bzw. eine Bibliothek frühzeitig mit der Risikoerkennung beginnen.

Die Risikoanalyse erstreckt sich über die gesamte Projektdauer, nimmt jedoch gegen Ende des Projektes ab, zumindest was die finanziellen Ressourcen angeht. Ein Risiko ist immer auch eine Chance, da es die Verbesserung von Prozessen bedingen kann. Die Risiken können finanzieller, terminlicher, fachlicher oder technischer Art sein. Die Risikoanalyse kann in Form einer Gegenüberstellung von Risiken und zu ergreifenden Maßnahmen erfolgen. Im Anschluss werden die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung (Schweregrad) geschätzt (Risikoabschätzung).

Wichtig sind die Dokumentation und Beurteilung der Risiken und auch der Chancen für Folgeprojekte. Dokumentiert werden sollten auch die Lösungen, die Alternativen und die Vor- und Nachteile. Die Beurteilung der Chancen und Risiken erfolgt von Projektleiter, Team und von Fachexperten. [31]

Risikomatrix

Risikomatrix, Bertelsmann Stiftung, Audi Akademie 2002: Seminarunterlagen Projektmanagement Basis, S.44

Organigramm

Unternehmensstrukturen korrekt visualisieren

Das Wort Organigramm setzt sich aus den Wörtern „Organisation“ und „Diagramm“ zusammen und ist die Kurzform des Wortes „Organisationsdiagramm“. Es bildet die grafische Darstellung der Aufbauorganisation eines Unternehmens ab. Die Aufbauorganisation unterteilt die einzelnen Kompetenzen in verschiedene Aufgabenpakete und soll die Kommunikationsbeziehungen in einer Unternehmung offen legen.

Ziel ist es, die Beziehungen zwischen einzelnen Hierarchieebenen, Abteilungen oder Instanzen in einer übersichtlichen Form darzustellen. Organigramme können unterschiedlich gestaltet sein. In der Praxis findet man vor allem horizontale und vertikale Organigramme. Horizontale Organigramme eignen sich, wenn man viele Elemente innerhalb weniger Ebenen hat, vertikale Diagramme folglich dann, wenn man viele Ebenen und nur wenige Elemente hat. Man kann zudem durch verschiedene Symbole die einzelnen Hierarchiestufen visuell veranschaulichen. Dasselbe gilt für die Kommunikations- und Leistungsbeziehungen. [32]

Es existieren keine DIN-Normen, so dass Organigramme in verschiedenen Organisationen auch unterschiedlich visualisiert werden können. Bei komplexeren Strukturen sollten spezielle Software Tools herangezogen werden, wie z.B. Microsoft Visio oder Smart Draw. Einfache Organigramme lassen sich aber auch gut über Powerpoint und entsprechende SmartArt-Grafiken erstellen. Diese können die Bildung solcher Organigramme erheblich erleichtern.

ETH-Bibliothek: Organigramm

ETH-Bibliothek: Organigramm; https://www.library.ethz.ch/Media/Files/Organigramm-pdf-76-kB (Abruf: 06.10.2014)

Personalplanung

Vorausschauend vorhandenes Personal einplanen

Korrekte Personalplanungen sind im Projektmanagement unerlässlich und gehören zu den Hauptaufgaben des Projektmanagements. Um den Projektumfang korrekt ein- und abzuschätzen, müssen alle absehbaren Aktivitäten in eine chronologische Reihenfolge gebracht werden, um den Umfang der einzelnen Arbeitspakete korrekt planen zu können. Hierbei können mehrere Instrumente zum Einsatz kommen, z.B. Projektstrukturplan, Terminplan, Gantt-Diagramm. Anhand derer kann der Projektleiter den nötigen Personalaufwand ermitteln und dann seine verfügbaren Ressourcen einteilen. Wichtig ist es, die Fähigkeiten der einzelnen Projektteilnehmer zu berücksichtigen. Auch eine Mitarbeiterüberlastung oder mangelnde Auslastung sollten vermieden werden. Die personelle Planung sollte beim Projektmanager bzw. -leiter liegen, der gegenüber den Projektteilnehmern gegenüber weisungsbefugt ist. Die Funktion des Projektmanagers sollte mit einer Person besetzt werden, die über folgende Kompetenzen und Qualifikationen verfügt. Der Projektleiter sollte sowohl über nötige Kenntnisse des Projektmanagements als auch über "klassische" Management-Skills verfügen. Die Projektmaterie, als ein produkt- bzw. dienstleistungsspezifisches Wissen, sollte ebenfalls vorhanden sein. Nicht zu unterschätzen sind soziale Fähigkeiten und Kompetenzen. Ein Projekt zieht oft zusätzliche Arbeit mit sich, da ist es unabdingbar, dass der Projektleiter das Team motivieren kann. Auch auftretende Konflikte können durch entsprechende Kompetenzen vermieden und/oder geklärt werden. Der Erfolg eines Projektes hängt in hohem Maße von einer guten Personalplanung ab. [33]

Zeitmanagement

Die Ressource „Zeit“ richtig einschätzen können

Das Zeitmanagement soll helfen, die anstehenden Aufgaben und Meilensteine innerhalb eines bestimmten, vorgegebenen Zeitraumes zu erledigen. Daher spricht man speziell im Projektmanagement auch vom Terminmanagement. Die fristgerechte Fertigstellung von Projekten ist von entscheidender Bedeutung, da dieses oftmals mit vertraglichen Pflichten mit Externen verbunden ist. Bei der Entwicklung einer zeitlichen Struktur für das Projekt sieht die PMBOK (Project Management Body of Knowledge) fünf wesentliche Hauptprozesse vor:

  • Definition der Vorgänge: Hier werden die einzelnen notwendigen Vorgänge des Projektes festgelegt.
  • Festlegung der Reihenfolge: Die chronologische Reihenfolge der Aufgaben, welche erfüllt werden müssen, wird vereinbart. Dabei dürfen die Aufgaben nicht separat betrachtet werden, sondern die Arten der Anordnungsbeziehungen zwischen den Aufgaben müssen festgelegt und berücksichtigt werden.
  • Entwicklung des Terminplans: Ist die Dauer der einzelnen Vorgänge bekannt, kann ein Gesamtterminplan erstellt werden. Hierbei sollte auch schon ein Endtermin für das Projekt festgelegt werden. Wird ein Endtermin z.B. durch ein festgelegtes Ereignis vorgegeben, z.B. die Aktionswoche "Treffpunkt Bibliothek", so sind alle Termine rückwärtig zu rechnen.
  • Steuerung des Terminplans: Die Steuerung beschäftigt sich mit der Überwachung der selbst gelegten Fristen während der Durchführung des Projektes. Es sollte EDV-gestützt gearbeitet werden. Als Technik kann auch hier sowohl auf das Gantt-Diagramm als auch auf den Netzplan zurückgegriffen werden.

Aufgaben, welche nicht im Terminplan berücksichtigt werden, jedoch in der Praxis trotzdem anfallen, sind nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu erledigen. Hierbei könnte man auf das Verfahren der ABC-Aufgabenanalyse zurückgreifen [34].Dieses ist sehr leicht anwendbar und bei disziplinierter Umsetzung auch sehr effektiv. Man unterscheidet dabei:

  • A-Aufgaben: Wichtige und dringende Aufgaben, die zuerst erledigt werden müssen.
  • B-Aufgaben: Durchschnittlich wichtige Aufgaben, die nicht sehr dringend sind und vielfach delegiert werden können.
  • C-Aufgaben: Weniger wichtige Aufgaben, die schnell, effizient und mit möglichst wenig Zeit- und Energieaufwand erledigt werden sollten.

Im Terminplan sind immer Zeitpuffer für spontan anfallende Aufgaben einzuplanen.

Kommunikationsmanagement

Reden ist Silber, Schweigen ist Gold – aber bitte nicht im Projekt

Der Erfolg eines jeden Projektes hängt im Wesentlichen von der Qualität der Kommunikation ab. Sie stellt eine Schlüsselfunktion innerhalb eines Projektes dar. Drei Schwerpunkte sind zu berücksichtigen.

  • Interner Informationsaustausch: Um Abstimmungsprozesse effizient durchzuführen, sollten Entscheidungen schnell getroffen werden und Meetings ergebnisorientiert abgehalten werden. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass alle Teilnehmer auf demselben Wissens- und Informationsstand sind, den sie zur Durchführung des Projektes benötigen. Hier könnten z.B. Werkzeuge des Wissensmanagements zum Einsatz kommen, wie z.B. Wissensbasare, bei denen sich Menschen treffen und über die Projektthemen und aktuellen Probleme diskutieren können. Der interne Wissensaustausch kann unterstützt werden durch e-Mail, interne Wikis und Wissensdatenbanken.
  • Projektmarketing [35]: Das Projekt muss auf eine breite Zustimmung bei allen Stakeholdern stoßen, um mögliche negative Einflüsse von innen und außen zu vermeiden. Ziel des Projektmarketings ist es also, das Projekt auf dem Weg zur Zielerreichung zu unterstützen. Zum Projektmarketing gehören u.a. die Projektbenennung mit einem einprägsamen Namen, ggf. die Gestaltung eines Projektlogos, die Durchführung einer Kick-Off-Veranstaltung, die Einrichtung eines Projektraums (real, virtuell), regelmäßige Vorstellung der Fortschritte des Projektes und die Organisation einer Abschlussveranstaltung etc.
  • Informations- und Kommunikationskonzept: Der gesamte Kommunikationsprozess während des Projektes ist zu organisieren. Z.B.: Wie werden Meetings oder Workshops organisiert? Wie oder was wird protokolliert? Welche Kommunikationswege und Plattformen werden gewählt? Diese Faktoren sollten in einem Informations- und Kommunikationskonzept verbindlich festgehalten werden. Auch klare Regeln der direkten Kommunikation untereinander sollten vorab definiert werden. Gerade bei auftretenden Misserfolgen oder Rückschlägen ist es von großer Wichtigkeit, dass sich alle Teilnehmer an gewisse Verhaltensregeln halten, um auftretende Konflikte nicht eskalieren zu lassen.

Projektdurchführung

Nach der Erstellung des Projektplanes in den vorhergehenden Phasen beginnt die eigentlich entscheidende Phase: Die Projektdurchführung. Der Erfolg dieser Phase hängt maßgeblich von der Vorplanung ab und wird von verschiedenen Prozessen begleitet. Die Pläne, die in der Konzeptphase erstellt wurden, sollen nun verwirklicht werden. Hier stehen die permanente Überwachung sowie die Steuerung des Realisierungsprozesses im Vordergrund. Die Steuerung, bzw. dasProjektcontrolling, stellen die laufende Sammlung und Aufbereitung von Informationen zu Steuerungszwecken dar. D.h., nur auf Basis richtiger Informationen, die aus dem laufenden Prozess generiert werden, ist man in der Lage, richtige Entscheidungen zu treffen und zu kontrollieren, ob man die vorgegeben Ziele erreichen wird und sich im Rahmen der Fristen befindet.

Der Soll-Ist-Vergleich

Der Soll-Ist-Vergleich (SIV) ist die einfachste Form herauszufinden, ob vorgegebene Ziele auch erreicht wurden. Hierbei sollen die Ist-Werte, also die Leistungen, die zum Zeitpunkt X erbracht wurden, mit den Leistungen verglichen werden, die in der Vorstudie als Ziel definiert wurden (Soll-Werte). So können Abweichungen ermittelt und analysiert werden. Anschließend können Korrekturmaßnahmen vorgenommen werden, um die vorgegeben Ziele doch noch zu erreichen. Folgende Aspekte sind im Projektmanagement regelmäßig durchzuführen:

  • Terminkontrolle: Gesamtüberblick der Teilaufgaben mit bindenden Fristen.
  • Aufwands- und Kostenkontrolle: Aufwandsstunden werden festgehalten und mit den vorher geplanten Stunden verglichen. So kann man sehen, ob der Zeitaufwand richtig kalkuliert wurde. Eine laufende Prüfung der Kosten soll das Einhalten der geplanten Budgets sichern.
  • Sachfortschrittskontrolle: Sie ist schwierig durchzuführen, da sie nicht unmittelbar messbar ist. Der Fortschritt bzw. Fertigstellungsgrad ist - zumindest in Teilen - eine subjektive Einschätzung, die oft unrealistsch ist ("Fast-schon-fertig-Syndrom"). Daher sollte auf Größen zurückgegriffen werden, die zumindest indirekten Bezug auf das Projekt haben und messbar sind. Dies könnten zum Beispiel die vorher definierten Meilensteine sein. Auch Zwischenpräsentationen, bei denen Teilergebnisse den Auftraggebern oder auch dem Projektteam vorgestellt werden, sind ein hilfreiches Instrument, den Fortschritt realistischer einzuschätzen.
  • Qualitätssicherung: Unterstützend Qualitätsmanagement
  • Projektdokumentation: Diese enthält alle wichtigen Informationen über das Projekt und beschreibt dies somit vollständig. Hierbei sollen auch die ursprünglichen Plan-Werte mit den aufgetretenen Ist-Werten verglichen und gegenüber gestellt werden.
  • Projektberichterstattung: Sie kommuniziert alle essenziellen Informationen über das Projekt an alle Adressaten eines Projektes. Daraufhin wird der neue Sollplan definiert und zur nächsten Kontrolle als Basis verwendet. Die Durchführung regelmäßiger Treffen zur Besprechung des Projektes und die Erstellung des finalen Projektberichtes sind ebenfalls Teil der Projektberichterstattung.
Soll-Ist-Vergleich Concept Map
Soll-Ist-Vergleich Concept Map

Gabler Verlag: Wirtschaftslexikon - Soll-Ist-Vergleich; wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/soll-ist-vergleich.html (Abruf: 28.12.2012)

 

 

Soll-Ist-Vergleich Beispiel
Soll-Ist-Vergleich Beispiel

msuBerlin GmbH; www.msu.de/activemoney/details/Bauswerten.php (Abruf: 28.12.2012)

Überführung in den Regelbetrieb

Der Projektdurchführung folgt in vielen Fällen die Überführung in den Regelbetrieb, d.h., dass auch Nicht-Projektteam-Mitglieder das Projektergebnis oder die Lösung anwenden (z.B. neue Dienstleistung). Essentiell für den Erfolg ist eine vollständige Projektdokumentation. Hierzu gehören die formale Übergabe des Projektes, eine abschließende Beurteilung, eine fest terminierte Nachkontrolle mit anschließender Evaluation sowie ein unterschriebenes Abnahmeprotokoll. Bevor das Projektergebnis nun eingeführt wird, muss es auf die  verschiedenen Anforderungen der Bibliothek überprüft werden. Ein solcher Test des Projektergebnisses ist die letzte Möglichkeit, bestehende Mängel zu beheben bzw. Anpassungen vorzunehmen. Wird ein Fehler erst später entdeckt, so kann dies einen erheblichen Korrekturaufwand bedeuten und z.B. bei Nutzern und Kunden zu großer Verärgerung führen. Daher ist die Testphase eine nicht zu unterschätzende Teilaufgabe innerhalb der Einführung.

Lessons Learned / Projektretrospektive

Die Methode Lessons Learned bezeichnet das systematische Sammeln, Dokumentieren und Bewerten von Erfahrungen während der Projektdurchführung.[36]

Lessons Learned, im Projektmanagement auch Projekt-Retrospektive genannt, sollte fester Bestandteil eines jeden Projektabschlussdokumentes sein. Ziel ist es, aus gemachten Fehlern, Erfahrungen und Entwicklungen zu lernen und diese Fehler künftig möglichst zu vermeiden und die Erfahrungen künftig mit zu berücksichtigen. Generierte Ideen und Lösungen innerhalb des Projektes sollten in einer Projektdatenbank in strukturierter Art und Weise archiviert werden, sodass sie für jeden (künftigen) Projektteilnehmer zur Verfügung stehen. Hier kann z.B. die Anwendung bibliotheksinterner Wikis oder Blogs vorteilhaft sein. Zudem fördern diese Werkzeuge die Kommunikation untereinander. Es ist vorteilhaft, zu Beginn eines jeden Projektes diese Lessons Learned zu betrachten. Dabei gibt es keine genauen Vorschriften oder Normen, nach denen diese zu verfassen sind. Vielmehr geht es darum, aus gemachten Erfahrungen zu lernen, und somit Projektabläufe immer weiter zu optimieren.

Lessons learned
Lessons learned

InKnowaction: Lessons Learned www.inknowaction.com/blog/ (Abruf: 28.12.2012)


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Literaturverzeichnis

DIN Normenreihe: DIN 69901-1:2009-01, Berlin: Beuth

Drews, Günter; Hillebrand, Norbert (2007): Lexikon der Projektmanagement-Methoden: Stakeholder-Analyse, München: Rudolf Haufe; http://www.gpm-infocenter.de/uploads/PMMethoden/Stakeholderanalyse-Beschreibung.pdf  (Abruf: 28.12.2012)

Gabler Verlag: Wirtschaftslexikon - Beschaffung; http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beschaffung.html (Abruf: 28.12.2012)

Gabler Verlag: Wirtschaftslexikon - Personalplanung; http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/56484/personalplanung-v7.html  (Abruf: 28.12.2012)

Gabler Verlag: Wirtschaftslexikon - Risikomanagement; http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/risikomanagement.html (Abruf: 28.12.2012)

Georgy, Ursula (2012): Projektmanagement; Vorlesungsskript; Institut für Informationswirtschaft der Fachhochschule Köln; Wintersemester 2012/2013

Hagen Management GmbH: PM-Handbuch - Kostenloser Leitfaden für Projektmanager; http://www.pm-handbuch.com/initiierung/#situation (Abruf: 28.12.2012)

InLoox GmbH: Projektmanagement: Definitionen, Einführungen und Vorlagen - Lessons Learned; http://projektmanagement-definitionen.de/glossar/lessons-learned (Abruf: 28.12.2012)

Kuster, Jürg; Huber, Eugen et al. (2011): Handbuch Projektmanagement, 3. Auflage, Heidelberg: Springer

Kuster, Jürg; Huber, Eugen et al. (2006): Handbuch Projektmanagement, 1. Auflage, Heidelberg: Springer

Lessel, Wolfgang (2008): Projektmanagement – Projekte effizient planen und erfolgreich umsetzen. 3. Auflage 2008, Berlin: Cornelsen

Office of Government Commerce (2008): Glossary of Terms and Definitions: Term Project Management, v06 Mar 2008; http://www.best-management-practice.com/gempdf/OGC_Common_Glossary_English_v06_2008.pdf  (Abruf: 28.12.2012)

Olfert, Klaus (2008): Projektmanagement, 6. Auflage, Ludwigshafen: Kiehl

Online Verwaltungslexikon: Online-Verwaltungslexikon olev.de; Version 2.34; Projekt / Projektmanagement; http://www.olev.de/p/projekt.htm#0 (Abruf: 28.12.2012)

Sterrer, Christian; Winkler, Gernot (2010): Setting Milestones - Projektmanagement, 2. Auflage, Wien: Goldegg

Teach Sam Arbeitstechniken: Prioritäten setzen: ABC Analyse; http://www.teachsam.de/arb/zeitmanagement/zeitmanag_2_3_3.htm  (Abruf: 28.12.2012)

Voigt, Dirk; TRUECARE PROJECT PERFORMANCE: PMH Projektmanagement Handbuch: Umfeldanalyse; http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektplanung/umfeldanalyse/  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement#Die_neun_Wissensgebiete_des_Projektmanagements (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Gantt-Diagramm; http://de.wikipedia.org/wiki/Gantt-Diagramm  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Inhalts- und Umfangsmanagement; http://de.wikipedia.org/wiki/Inhalts-_und_Umfangsmanagement  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Integrationsmanagement; http://de.wikipedia.org/wiki/Integrationsmanagement  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Ist-Aufnahme; http://de.wikipedia.org/wiki/Ist-Aufnahme  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Kostenmanagement; http://de.wikipedia.org/wiki/Kostenmanagement  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Netzplantechnik; http://de.wikipedia.org/wiki/Netzplantechnik  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Organigramm; http://de.wikipedia.org/wiki/Organigramm  (Abruf: 28.12.2012)

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Wikipedia: Projektmarketing; http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmarketing  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Projektstrukturplan; http://de.wikipedia.org/wiki/Projektstrukturplan  (Abruf: 28.12.2012)

Wikipedia: Terminmanagement; http://de.wikipedia.org/wiki/Terminmanagement  (Abruf: 28.12.2012)


Fußnoten

[1] vgl. Online Verwaltungslexikon olev.de;
http://www.olev.de/p/projekt.htm#0 (Abruf: 28.12.2012)

[2] DIN Normenreihe 2009, DIN 69901

[3] Wikipedia: Project Management Institute;
http://de.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
(Abruf: 28.12.2012)

[4] vgl. DIN Normenreihe: DIN 69901-1:2009-01

[5] Office of Government Commerce 2008

[6] vgl. Wikipedia: Integrationsmanagement;
http://de.wikipedia.org/wiki/Integrationsmanagement  (Abruf: 28.12.2012)

[7] vgl. Wikipedia: Inhalts- und Umfangsmanagement;
http://de.wikipedia.org/wiki/Inhalts-_und_Umfangsmanagement  (Abruf: 28.12.2012)

[8] vgl. Wikipedia: Terminmanagement;
http://de.wikipedia.org/wiki/Terminmanagement  (Abruf: 28.12.2012)

[9] vgl. Wikipedia: Kostenmanagement;
http://de.wikipedia.org/wiki/Kostenmanagement  (Abruf: 28.12.2012)

[10] vgl. Wikipedia: Personalmanagement;
http://de.wikipedia.org/wiki/Personalmanagement_in_Projekten  (Abruf: 28.12.2012)

[11]  vgl. Wikipedia: Projektmarketing;
http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmarketing  (Abruf: 28.12.2012)

[12] vgl. Gabler Verlag:  Wirtschaftslexikon - Risikomanagement;
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/risikomanagement.html  (Abruf: 28.12.2012)

[13] vgl. Gabler Verlag: Wirtschaftslexikon - Beschaffung;
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beschaffung.html  (Abruf: 28.12.2012)

[14] vgl. Kuster, Huber et al. 2011, S. 99 ff.

[15] DIN Normenreihe: DIN 69901-1:2009-01

[16] vgl. Wikipedia: Project Management Institute;
http://de.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute  (Abruf: 28.12.2012)

[17] vgl. Olfert 2008, S. 157 ff.

[18] vgl. Olfert 2008, S. 46ff

[19] vgl. Georgy 2012

[20] vgl. Kuster, Huber et al. 2011, S. 142 ff

[21] vgl. Olfert 2008, S. 202 ff.

[22]
vgl. Georgy 2012

[23] vgl. Lessel 2008, S. 29 f.

[24] vgl. Drews, Hillebrand 2007

[25] vgl. Voigt: TRUECARE PROJECT PERFORMANCE;
http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektplanung/umfeldanalyse/  (Abruf: 28.12.2012)

[26] vgl. Georgy 2012

[27] vgl. Sterrer, Winkler 2010, S. 90 ff.

[28] vgl. Wikipedia: Projektstrukturplan;
http://de.wikipedia.org/wiki/Projektstrukturplan  (Abruf: 28.12.2012)

[29] vgl. Wikipedia: Gantt-Diagramm;
http://de.wikipedia.org/wiki/Gantt-Diagramm  (Abruf: 28.12.2012)

[30] vgl. Wikipedia: Netzplantechnik;
http://de.wikipedia.org/wiki/Netzplantechnik  (Abruf: 28.12.2012)

[31] vgl. Scherrer, Winkler 2010, S. 232 ff.

[32] vgl. Wikipedia: Organigramm;
http://de.wikipedia.org/wiki/Organigramm (Abruf: 28.12.2012)

[33] vgl. Gabler Verlag: Wirtschaftslexikon - Personalplanung;
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/56484/personalplanung-v7.html  (Abruf: 28.12.2012)

[34] vgl. Teach Sam Arbeitstechniken: ABC Analyse;
http://www.teachsam.de/arb/zeitmanagement/zeitmanag_2_3_3.htm  (Abruf: 28.12.2012)

[35] vgl. Wikipedia: Projektmarketing
http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmarketing (Abruf: 28.12.2012)

[36] InLoox GmbH: Projektmanagement - Lessons Learned; http://projektmanagement-definitionen.de/glossar/lessons-learned  (Abruf: 28.12.2012)

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Text

Maximilian Tobias Jötten und Kathrin Sieber
in Kooperation mit Prof. Ursula Georgy (FH Köln)