Bei der Ermittlung werden zwei Größen betrachtet: Gewünschte Leistungen werden mit den vorhandenen in Verbindung gesetzt.
Bei herkömmlichen Unternehmen muss sich das erwirtschaftete Geld aus Dienstleistungen und/oder Produkten mindestens mit den Kosten für Personal (und Material) decken. 

Der Zuschussbedarf von Bibliotheken liegt hingegen vielfach bei 90%. Der Anteil der Personalkosten liegt bei 65% bis 70%. Für Geldgeber liegt es nahe, den größten Finanzierungsposten möglichst überschaubar und gering zu halten.

Doch die Erfüllung der betrieblichen Aufgaben hat Priorität.
Daher ist es nötig, den Personalbedarf gegenüber dem Unterhaltsträger plausibel zu machen. Falsche Angaben können sich auf die Effizienz der Einrichtung auswirken und sogar die Zukunft der Einrichtung gefährden.
Dafür gibt es verschiedene Berechnungsmethoden. Im Folgenden werden diese genannt und gegebenenfalls kurz erläutert.

Es gibt zwei Methodenbereiche bei der Analyse des Personalbedarfs: Die nicht-analytischen und analytischen Berechnungen.

1. Nicht-systematische Methoden
   Verbreitet, wenn auch nicht wissenschaftlich begründbar, ist es, Stellen trotz gleich bleibendem Arbeitsaufwand nicht wieder zu besetzen. Auch bei ansteigendem Arbeitspensum werden keine neuen Stellen geschaffen.
   Bei diesen Maßnahmen werden Leistungsqualitäten, Leistungsmengen, Arbeitsbedingungen nicht verglichen. Es geht nur um die Reduzierung von Personalstellen.
2. Inter- und Extrapolation, Trendextrapolation, Regressions- und Korrelations-Analysen, Modellbildung, Simulationen
   Bei diesen Methoden werden Zusammenhänge zwischen Zeitreihen in einer Formel dargestellt. Voraussetzung ist eine ausreichende Zahl an Beobachtungs-Zeitpunkten. Aussagen über gerecht oder optimale Aufgabenverteilung können hiermit nicht getroffen werden.
3. Analogieschlussmethode
   Personalstellen und Leistungsmengen von Bibliotheken sind gut dokumentiert (z.B. BIX oder Jahrbuch der öffentlichen Bibliotheken). Gesucht werden vergleichbare Aktionseinheiten, in Bezug auf Aufgaben, Leistungsmengen und Voraussetzungen.  Der Erhebungsaufwand ist relativ gering, wenn sich vergleichbare Umgebungen finden lassen.
4. Gemeinkosten-Wertanalyse
   Diese ist besonders auf Rationalisierung aus. Haupt- und Nebentätigkeiten werden in einem Leistungskatalog erfasst und nach Einsparungsmöglichkeiten (wirtschaftlich und rechtlich möglich, innerhalb eines Jahres realisierbar und mit akzeptablem Risiko) kategorisiert.
   Da der Katalog vom Leiter der entsprechenden Aktionseinheit erstellt wird, bleiben subjektive Einschätzungen nicht aus.
5. Stellenplanmethode
   Der Ist-Bestand und der Soll-Bestand werden mit dem aktuellen Stand verglichen.
6. Plausibles Schätzverfahren
   Dieses Verfahren bietet sich bei heterogenen Aufgaben und komplexen Verfahren mit vielen Einzelleistungen an. Die Mitarbeiter werden nach ihrer Einschätzung zur Auslastung befragt. Diese Methode ist Teil eines Sieben-Phasen Prozesses, bei dem unter Mitwirkung der Mitarbeiter die Organisation untersucht wird.
7. Kennzahlenmethode / Richtwertmethode / Schlüsselzahlverfahren / Fortschreibungsverfahren
   Fallzahlen werden errechnet (Zeitbedarf pro Bearbeitungsfall) für gut strukturierte Bereiche wie Bestellung, Zugangsbearbeitung und Erschließung der Medien.

1. Zeitarten werden unterschieden und Abläufe innerhalb des Arbeitstages in verschiedene Zeitarten unterschieden: beispielsweise Bearbeitungszeit, Rüstzeit, Verteilzeit, Erholzeit und Ausfallzeit.
2. Verfahren der strukturierten Selbstaufschreibung
   Die Mitarbeiter bekommen einen Zeiterfassungsbogen, in dem sie selbst ihre Tätigkeiten eintragen. Zur Unterstützung dieser Methode stehen auch Programme zur Verfügung.

Es gibt natürlich auch eine Reihe an pauschalen Personalbedarfszahlen. Je nach Art der Bibliothek kann man beispielsweise nach Einwohner- oder Studentenzahlen Hochrechnungen durchführen.