Strategisches Management

In der heutigen Zeit der immer knapper werdenden finanziellen Zuschüsse findet auch in der Bibliothekswelt ein rasanter Wandel statt. Um den Kundenwünschen gerecht zu werden, ist eine strategische Steuerung unbedingt notwendig. Ende des 20. Jahrhunderts kam es wieder in Mode, im Management von strategischer Planung zu sprechen. Die Leitung einer Einrichtung entwickelt Strategien, indem sie wie ein Steuermann eines Schiffes Navigationshilfen benutzt, um die betrieblichen Prozesse in die richtigen Bahnen zu lenken.

Inhaltsübersicht

• Zielfindung
• S-W-O-T
• Leistungsmessung
• Links und Literatur

Zielfindung

Eine beliebte Analogie zum strategischen Management in Bibliotheken gibt die Seefahrt: Der Kapitän eines Schiffes muss nicht nur wissen, wohin die Reise geht, sondern er hat auch die konkrete Seeroute zu planen, sowie sein Schiff auf diesen Kurs zu bringen und auch zu halten. Dazu ist stetige Aufmerksamkeit und die Bereitschaft zu Kurskorrekturen ebenso notwendig wie die Fähigkeit, sich mit anderen Schiffen zu verständigen.

Schon die Zielfindung gestaltet sich im heutigen Kontext immer schwieriger: Hierbei kann sich die Bibliothek nicht wie ein kommerzielles Unternehmen darauf beschränken, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu befriedigen. Sie muss ebenso die Maßgaben ihrer Trägerinstitution berücksichtigen und zeitgleich den chronischen, zunehmenden Finanznöten trotzen. Natürlich darf sie dabei den seit je her bewährten gesellschaftlichen Auftrag der Bibliotheken keineswegs aus dem Blick verlieren: Die Sicherstellung der umfassenden, kompetenten Literaturversorgung muss im Rahmen der organisatorischen Zielstellung den Sinn und Zweck aller Bemühungen bilden.

S-W-O-T

Eine geeignete Hilfe zur Zielfindung stellt die sogenannte SWOT-Analyse dar, welche sich aus vier Komponenten zusammensetzt: Strengths - die Stärken der Bibliothek, welche sie umsetzen und entfalten sollte, denn nur so kann sie ihre Existenz gegenüber konkurrierenden Mittelnehmern rechtfertigen und verteidigen; Weaknesses - ihre Schwächen, die entweder auszumerzen oder auszugleichen sind; Opportunities - die Chancen zur Weiterentwicklung der Bibliothek; und schließlich die Threats, die Bedrohungen, mit denen sich die Einrichtung konfrontieren oder die damit verbundenen Risiken für sich reduzieren muss. Gerade die beiden letzteren, die die Sicht nach außen beinhalten, erscheinen in der aktuellen Zeit des schnellen Wandels der Informationsinfrastrukturen besonders wichtig. Der amerikanische Bibliotheks- und Informationsdienstleister OCLC machte darauf in seinem "Environmental Scan 2003" intensiv aufmerksam.

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse dienen als Inspirationsquelle für die Zielfindung sowie als Fundament der Maßnahmen seiner Erreichung. Ziele sollten dabei SMART sein: spezifisch konkret, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert. Die erfolgreiche Umsetzung der einmal festgelegten Ziele erfordert eine umfassende Fähigkeit zum strategischen Denken. Die Frage Wie erreiche ich was? muss durch sorgfältige Konzeption in realistische, effiziente Programme übertragen werden. Für die optimale Realisierung dieser Programme ist es ratsam, die Mitarbeiter in die Planungs- und die Konzeptions-, ja sogar in die Zielfindungsphase einzubeziehen, da dies ihre Motivation und Identifikation mit der Einrichtung garantiert. Zu demselben Zweck empfiehlt sich auch die Delegation von Verantwortung an einzelne Mitarbeiter bzw. Teams. Nicht zuletzt ist ein dichtes Beziehungsnetzwerk nötig, welches zuverlässig Weichenstellungen ermöglicht.

Leistungsmessung

Das strategische Management geht weitgehend nahtlos in das Gebiet des Controllings über, entspricht dieses doch der Kurskorrektur in obiger Analogie. Über genau definierte Leistungskennziffern ermöglicht ein regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich die Zielverfolgung durch die Möglichkeit, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und zu berichtigen. Ein damit verwandtes Dachkonstrukt stellt die der Betriebswirtschaft entstammenden Balanced Scorecard dar, welche die Ausgewogenheit des Controllings begünstigt.

Alles in allem sieht sich eine Führungskraft in einer Bibliothek im Kontext des strategischen Managements mit vielfältigen Anforderungen konfrontiert. Von ihr sind nicht nur fachliche, sondern auch weitere Kompetenzen gefragt. Vor allem gehören dazu besondere soziale und kommunikative Fähigkeiten: ein Gespür für Menschen, Situationen, Trends, Möglichkeiten und Risiken, Empathie für die verschiedenen Stakeholder (Rollensicht), eine stabile, resistente innere Haltung zum Vorteil der Bibliothek sowie ein gewisser "Mut zur Lücke", d.h. das Eingestehen von Wissens- bzw. Kompetenzlücken als Voraussetzung dafür, ihnen stark zu begegnen.

Links und Literatur

• Lernen von anderen Branchen von June Garcia (USA), Trevor Knight (Großbritannien) und Sue Sutherland (Neuseeland) (2001) (Internationales Netzwerk Öffentlicher Bibliotheken der Bertelsmann Stiftung)
  http://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xbcr/SID-0A000F14-6BA02AFA/bst/Lernen%20von%20anderen%20Branchen.pdf 
  
  Bei der Planung neuer innovativer Dienstleistungen in Bibliotheken wird in diesem Bericht auf erfolgsversprechende Beispiele aus dem Privatsektor eingegangen. Schwerpunkte sind hierbei: Alternative Formen der Dienstleistungserbringung, Standort und Inneneinrichtung, Kundenorientierung.

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