Suche auf bibliotheksportal.de
Die RSS-Feeds des Bibliotheksportals
 

Marketing-Controlling

Einleitung

Der Begriff Controlling wird vielfach mit Kontrolle übersetzt. Jedoch ändert die Institutionalisierung eines Controllings nichts an dem klassischen Führungsprozess. Planung, Realisation und Kontrolle bleiben originäre Aufgaben der Führung. Controlling bedeutet nicht die Beseitigung bisheriger Überprüfungsvorgänge, Controlling beinhaltet vielmehr das Hinzufügen eines Controlling-Kreislaufs (Sekundärkreislauf) zum Regelkreis des klassischen Managementprozesses (Primärkreislauf), der in allen Phasen des Managementprozesses (Planung, Realisation, Kontrolle) wirksam wird.[1]

Heute kommt kaum ein Unternehmen oder eine Institution daran vorbei, sich mit dem Thema Marketing zu beschäftigen. Das Marketing-Controlling, der Bereich, um den es im Folgenden geht, ist im engeren Sinne kein weiterer Teilbereich des Marketings, sondern es stellt eine übergeordnete Instanz zum gesamten strategischen und operativen Management und Marketing dar.

Wozu braucht man Marketing–Controlling?

Das Marketing hat in den letzten Jahrzehnten immer komplexere Strukturen angenommen und ist immer vielschichtiger geworden. Um die Ziele und Strategien nachvollziehen sowie die Ergebnisse kontrollieren zu können, wurde das Marketing-Controlling eingeführt. So gehört es nicht zu den Aufgaben des Marketing-Controllings, eigene Ziele und Strategien zu entwickeln, sondern es werden u.a. die Vorschläge und Projekte der Marketingabteilung geprüft und beurteilt. Auf diese Weise versucht man die Projekte hinsichtlich ihrer Erfolgsaussichten, aber auch unter dem Gesichtspunkt der Kosten-Nutzen zu bewerten, um mögliche Fehlinvestitionen im Marketing zu verhindern. Damit kommt dem Marketing-Controlling auch die Aufgabe eines Frühwarnsystems zu.

Wie Marketing-Controlling im Einzelnen organisiert ist oder organisiert werden kann, wird im Folgenden durch Vermittlung von Grundwissen und Anwendungsbeispielen dargestellt.


Nach oben

Definition Marketingcontrolling

Marketing-Controlling hat als Ziel, das Marketing-Management bei der strategischen und operativen Planung, Planrealisation und Realisierung mit internen und externen Informationen zu unterstützen. Es umfasst heute Führung, Analyse, Planung, Koordination, Überwachung und Bewertung des Marketings und der dazu erforderlichen Aktivitäten. Marketingcontrolling soll diese Aufgaben kurz-, mittel- und langfristig wahrnehmen.[2]

Marketingcontrolling soll die Effektivität und die Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen.[3]

 

Aufgaben des Marketing-Controllings

Marketing-Controlling

Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellung von Marketingeffektivität und –effizienz, 2007, S. 51


Nach oben

Marketing-Controlling in einem Unternehmen / einer Organisation

Das Marketing-Controlling kann innerhalb einer Institution unterschiedlich organisatorisch verankert sein: Als Stabstelle, dann aber ohne Weisungs- und Entscheidungsbefugnis, im Marketing oder als Unterabteilung des Controlling- oder Finanzbereichs. In diesen Bereichen kann Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis bestehen. Das Marketing-Controlling kann auch von einer externen Firma durchgeführt werden. Letzteres ist für Bibliotheken aber unüblich. Wichtig ist es, zu gewährleisten, dass das Marketing-Controlling neutral und unabhängig handelt bzw. handeln kann.

 

Basis jeden Marketings ist der langfristige Marketingplan. In diesem gilt es u.a. folgende Fragen zu beantworten: Welches sind die Ziele der Bibliothek? Mit welchen Mitteln sind diese Ziele zu erreichen? In wieweit wurden Ziele bereits erreicht? Sind die neu gefassten Ziele erreichbar? Dies sind Fragen, die das gesamte Marketing-Team beantworten muss.

Qualitätsmanagement

Qualitätskriterien und Messverfahren 

Strategische Mehrjahresplanung

Strategische Mehrjahresplanung

Reinecke, Sven; Tomczak, Torsten; Geis, Gerold (Hrsg.) Handbuch Marketing-Controlling: Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg, Frankfurt, 2001, S. 807

Anwendungsbeispiel

Eine Bibliothek möchte die Teilnehmeranzahl des Sommerleseclubs gegenüber dem Vorjahr um 20 % erhöhen. Das Ziel ist somit eindeutig definiert.

Jetzt ist festzulegen, durch welche Strategie und Maßnahmen es erreicht werden kann, und es muss abgeschätzt werden, ob die Mittel zur Zielerreichung geeignet sind. Bisher wurde der Sommerleseclub durch Aushänge in der Bibliothek (Kommunikationsstrategie) beworben.

Jetzt wird von den Mitarbeitern der Vorschlag gemacht, zusätzlich Schulen direkt anzuschreiben, damit in den Klassen Handzettel verteilt werden, und die Schüler außerdem auch noch von ihren Klassenlehrern über diese Veranstaltung näher informiert werden.

Die Strategie ist somit die gleiche geblieben, die Maßnahmen wurden jedoch erweitert. Durch frühzeitige Anmeldemöglichkeit zum Sommerleseclub (vier Wochen vor den Sommerferien) soll anhand der Zahl der Anmeldungen festgestellt werden, ob das Ziel durch die Maßnahme erreicht werden kann.

Als Vergleichsmessgröße dient die Zahl der Teilnehmer des letzten Jahres. Ist die Sollzahl nicht erreicht, müssen neue Maßnahmen festgelegt und durchgeführt werden. Der Sommerleseclub kann z.B. dann noch kurzfristig durch Aushänge und Handzettel in Jugendzentren und anderen von Kindern und Jugendlichen genutzten Einrichtungen publik gemacht werden.

Es ist regelmäßig zu prüfen, wie die Anmeldquote ist. Zudem ist während des Sommerleseclubs zu prüfen, ob alle angemeldeten Jugendlichen kommen. Ist die gewünschte Erhöhung der Teilnehmerquote erreicht, sind keine weiteren Maßnahmen erforderlich, wenn die Zielquote aber nicht erreicht wird, sind weitere kurzfristige Maßnahmen zu ergreifen, um z.B. noch kurzfristige, spontane Anmeldungen zu erhalten. Nach Beendigung des Sommerleseclubs muss es eine Nachbesprechung geben, die den Erfolg bzw. Misserfolg der einzelnen Maßnahmen analysiert und somit die Basis für den nächsten erfolgreichen Sommerleseclub gelegt wird.

Dieses Beispiel beschreibt ein Element der differenzierten Gap-Analyse, da untersucht wird, wie die „Lücke“ zwischen dem angestrebten Ziel und dem Ist-Zustand geschlossen werden kann. Ziel war eine größere Marktdurchdringung (bestehendes Produkt/bestehende Dienstleistung in einem bestehenden Markt).

In der differenzierten Gap-Analyse können außerdem die Marktentwicklung, die Produktentwicklung sowie die Diversifikation (neues Produkt neue Dienstleistung in einem neuen Markt) untersucht werden. Diese lassen sich mithilfe der Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) darstellen.

Mehr zu dem Thema Marktanalyse und Produkt-Markt-Matrix findet sich unter folgendem Link: Marktanalyse   


Nach oben

Effektivität und Effizienz im Marketing-Controlling

Die Effektivität betrachtet die Wirksamkeit einer Maßnahme und klärt die Frage, ob das Ziel mit dieser Maßnahme zu erreichen ist. Der Grad der Effektivität zeigt, wie gut eine Maßnahme zur Erreichung des Ziels geeignet ist.

Die Effizienz dagegen zeigt, wie wirtschaftlich eine Maßnahme ist. Der Grad der Effizienz ist somit der Grad der Wirtschaftlichkeit.

 

Zusammenhang von Effektivität, Effizienz und Erfolg

Sicherstellung von Marketingeffektivität und -effizienz

Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellung von Marketingeffektivität und -effizienz, 2007, S. 39


Nach oben

Formen des Marketing-Controllings

Das Marketing-Controlling wird in die beiden großen Teilbereiche des operativen und des strategischen Marketing-Controllings untereilt. Diese Teilbereiche werden in sehr großen Unternehmen teilweise in zwei eigenständigen Unterabteilungen durchgeführt, wobei es jedoch immer Berührungspunkte und Überschneidungen zwischen den Bereichen gibt. In Bibliotheken wird eine solche Aufteilung schon allein aus Ressourcengründen kaum vorgenommen. Jedoch ist es sinnvoll, beide Aufgabenbereiche separat zu betrachten.

Dem operativen Marketing-Controlling obliegen die Funktionsbereiche Planung und Information, dem strategischen Marketing-Controlling die Funktionsbereiche Koordination und Kontrolle.

Dem operativen Marketing-Controlling sind die Marketingbereiche Verkauf, Vertrieb und Werbung zugeordnet, wohingegen sich das strategische Marketing-Controlling mit den Zielobjekten Produkt, Umsatz, Kosten, Gewinn, Preis Rentabilität, Produktivität und Distribution beschäftigt. Die Bezugsgrößen des operativen Marketings sind sogenannte „hard Facts“ wie z. B. Kennzahlen. Das strategische Marketing-Controlling bezieht sich stärker auf sogenannte „Soft Facts“ wie Kundenzufriedenheit, Image und Positionierung im Feld der Mitbewerber. Damit geht es also primär darum, zukünftige Erfolgspotenziale zu sichern.

Marketing-Controlling

Marketing-Controlling

nach Weis, Hans Christian: Marketing, 2010, S. 249

Die dabei verwendeten Messgrößen des operativen Marketing-Controllings sind in der Wirtschaft u.a. Soll-Ist-Kosten, Soll-Ist-Erlöse, Werbeerfolgsgrößen und objektiver Bekanntheitsgrad (z.B. wieviel Prozent der Zielgruppe kennen ein Unternehmen / eine Marke). Bei Bibliotheken sind dies z.B. Betriebszahlen, so wie sie auch im BIX abgefragt werden. Werbeerfolgsgrößen und objektiver Bekanntheitsgrad lassen sich jedoch auch bei Bibliotheken ermitteln. Im strategischen Marketing-Controlling werden dagegen u.a. die Marktposition, das Marktportfolio, die Lebenszyklussanalyse und die Wertschöpfungskette betrachtet.

Neben den Messgrößen unterscheiden sich auch die Methoden, die in den beiden Bereichen des Marketing-Controllings zum Einsatz kommen. Im operativen Marketing-Controlling sind dies Kostenrechnung, Ergebnisrechnung, Kennzahlenrechnung und Imageuntersuchung. Das strategische Marketing-Controlling verwendet als Methode die Unternehmenswertermittlung, die Unternehmensstärkenanalyse und die Untersuchung der Unternehmenspositionierung.

 

Operatives und strategisches Marketing-Controlling

Weis, Hans Christian: Marketing, 2010, S. 249

Als dritten und letzten Ansatz zur Unterscheidung des operativen und strategischen Marketing-Controllings kann man die im jeweiligen Bereich verwendeten Instrumente heranziehen. Eine gute Übersicht zu diesen Instrumenten kann der nachfolgenden Graphik entnommen werden.

 

Marketing-Controllinginstrumente

Marketing-Controllinginstrumente

Weis, Hans Christian: Marketing, 2010, S. 250

Von den Instrumenten des operativen Marketing-Controllings kommen dem kurzfristigen Benchmarking, den Früherkennungsmodellen und der Kundenzufriedenheitsanalyse für die Arbeit in Bibliotheken besondere Bedeutung zu.

Beim strategischen Marketing-Controlling sind insbesondere die Stärken-/Schwächen-Analyse, Scoringmodelle, Früherkennungssysteme, Branchenanalyse und die Balanced-Scorecard für Bibliotheken geeignet.

Vertiefende Ausführungen zu den wichtigsten Instrumenten liefert die folgende Betrachtung des operativen und strategischen Marketing-Controllings.


Nach oben

Operatives Marketing-Controlling

Im Rahmen des operativen Marketing-Controllings kommt es darauf an, die Nutzung der strategisch geschaffenen Erfolgspotenziale wirtschaftlich sicherzustellen sowie zu überprüfen, ob die Umsetzung zu den erwarteten Ergebnissen führt.

Hauptaugenmerk liegt dabei auf:

  • der Überwachung der Marketingaktivitäten,
  • der Analyse von Abweichungsursachen,
  • der Durchführung von Ursachenanalyse sowie
  • der Entwicklung von entsprechenden Handlungsoptionen.

Die Kontrolle erstreckt sich dabei auf den gesamten Marketing-Mix :

  • Product (Produkt),
  • Price (Preis),
  • Place (Distribution),
  • Promotion (Kommunikation),
  • Personnel (Personalpolitik),
  • Process Management (Prozesse) und
  • Physical Facilities (Ausstattungspolitk).

Durch eine Überwachung bezogen auf den Gesamt-Marketingmix lassen sich zwar „globale“ Informationen gewinnen, eine genaue Ursachenbestimmung und gezielte Korrekturen sind in der Regel jedoch nicht durchführbar. Neben die Kontrolle des Marketing-Mixes als Ganzes sollte deshalb immer auch eine instrumentenbezogene Kontrolle treten.[4]

Die Kernaufgabe des Marketing-Controllings ist es, neben der Analyse, Interpretation und Aufbereitung von Daten, einen reibungslosen Informationsfluss zur Marketingabteilung und anderen Abteilungen des Unternehmens bzw. der Bibliothek sicher zu stellen. Eine schematische Darstellung dieses Umgangs mit Informationen ist der nachfolgenden Grafik zu entnehmen. Sie macht deutlich, dass der Kommunikationsprozess von wesentlicher Bedeutung für den Erfolg der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Marketing-Controlling ist.

 

Informationsaufbereitung und -bereitstellung im Marketinginformationssystem

Informationsaufbereitung und -bereitstellung im Marketinginformationssystem

Lehmann, Gabriele: Bestimmungsfaktoren und theoretische Konzepte eines Marketing-Controlling-Systems; empirische Untersuchung über Marketing-Controlling in deutschen Industrieunternehmen, Frankfurt/Main, 1997 (Europäische Hochschulschriften: Reihe 5; Volks- und Betriebswirtschaft; Bd. 2269, S. 56

Zu den Themen Markanalyse sowie Qualitätsmanagement und Messverfahren finden sich weiterführende Erläuterungen unter den folgenden Links:

Marktanalyse

Qualitätsmanagement Messverfahren

 

Frühwarnsysteme

Wie bereits angesprochen, kommt Frühwarnsystemen eine besondere Bedeutung zu. Sie haben die Aufgabe, möglichst frühzeitig über Veränderungen und Entwicklungen in allen Bereichen, hier des Marketings, zu informieren, um notwendige Anpassungen und Änderungen vornehmen zu können. In der Literatur wird eine Differenzierung in Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung vorgenommen. Folgende Abbildung zeigt unabhängig vom Unternehmen / der Institution die Möglichkeiten eines Frühwarnsystems auf.

Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung

Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellen von Marketingeffektivität und –effizienz; 2007, S. 144

Bibliotheken sind als Informationsdienstleister im besonderen Maße vom schnellen Wandel der technischen Infrastruktur und den Möglichkeiten des Informationszugriffes betroffen. Deshalb ist es besonders wichtig, Trends möglichst frühzeitig zu erkennen und auf sie zu reagieren. Dabei muss sichergestellt werden, dass ein Trend nicht nur als momentane Erscheinung, sondern als mittelfristige Veränderung auftritt, damit die Bibliothek z.B. die Entscheidung treffen kann, ob sie einen Trend aufgreift oder nicht und wie sie ihn in ihr strategisches Marketing einbindet.

Gap-Analyse

Die Gap-Analyse, die ein Instrument des Qualitätsmanagements ist, ist auch im Controlling ein probates Hilfsmittel. „Ein einfaches Instrument der Marketingplanung ist die Gap-Analyse. Als Situationsanalyse ist sie häufig die erste Methode, die in einem Planungsprozess eingesetzt wird: Mit ihrer Hilfe können grundsätzlich strategische Lücken ("Gaps") zwischen gesetzten Zielen und dem bisher realisierten Zielerreichungsgrad aufgedeckt werden. Auch kann mittels Trendextrapolation aufgezeigt werden, wie groß die Lücke zu verschiedenen Zeitpunkten in der Zukunft sein wird, wenn die bisher geplanten und  realisierten Strategien weiterhin verfolgt werden. Liegt ein Gap vor und kann dieser nicht innerhalb eines bestimmten Zeitraums geschlossen werden, dient dies als Hinweis, dass eine Strategieänderung vorgenommen werden muss."[5]

Wie ist zu verfahren? Dies wird durch das folgende Beispiel aufgezeigt, in dem nicht nur das Ziel und der Zielumfang erarbeitet, sondern auch die Strategien und Maßnahmen zur Erreichung des Ziels festgelegt werden. Der Zielerreichungsgrad einer Maßnahme wird während der Durchführung immer wieder überprüft und gegebenenfalls muss festgelegt werden, ob die Strategie geändert und/oder weitere Maßnahmen zur Erfüllung des Zieles erforderlich sind.

Gap-Analyse

Gap-Analyse

Weis, Christian: Marketing, Herne, 2010, S. 71

Soll-Ist-Vergleiche

Ein weiteres wichtiges Instrument des operativen Marketing-Controllings sind die Soll-Ist-Vergleiche, beziehungsweise die Ergebniskontrolle. Sie werden zur Kontrolle der Beziehung zwischen Produkt und Markt sowie zur Kontrolle des Marketings herangezogen und werden zudem auch für die Kontrolle von einzelnen Marketing-Maßnahmen eingesetzt. Die folgende Abbildung nennt eine Reihe von Einzelbereichen, die den drei zuvor genannten Hauptbereichen zugeordnet werden und für deren Kontrolle Soll-Ist-Vergleiche herangezogen werden.

Ein Soll-Ist-Vergleich liefert die im operativen Marketing-Controlling benötigten harten Faktoren und erlaubt damit schnell eine Messung der Effizienz in den verschiedenen Teilbereichen.

 

Kontrollobjekte im Marketing

Kontrollobjekte im Marketing

Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellen von Marketingeffektivität und –effizienz; 2007, S. 157

Beispiel:

Die Jahresplanung einer Bibliothek sieht als angestrebte Zuwachsrate bei der Entleihung von Medien durch Kinder und Jugendliche einen Wert von vier Prozent vor.

Das Marketing hat eine gezielte Informationskampagne in Schulen durchgeführt. Das Marketing-Controlling vergleicht die aktuellen Ausleihzahlen im Kundensegment der Kinder und Jugendlichen mit denen des Vorjahres. Nun kann durch einen Soll-Ist-Vergleich geprüft werden, ob die Marketingaktion die angestrebte Steigerung der Ausleihzahlen herbeigeführt hat.

Kennzahlen

Kennzahlen sind absolute Zahlen oder Verhältniszahlen (Quotient zweier statistischer Größen), die einen Überblick über die Leistung von Teilbereichen oder der gesamten Organisation geben, indem zusätzlich Vergleichszahlen herangezogen werden.

  • Beispiel für eine absolute Kennzahl: Besucher pro Tag oder Veranstaltung
  • Beispiel für eine Verhältniskennzahl: Entliehene Medien pro Nutzer

Vergleichskennzahlen kann die Bibliothek z.B. aus der Deutschen Bibliotheksstatistik oder dem Bibliotheksindex heranziehen.
Sekundärquellen BIX/DBS

Darüber hinaus bilden Kennzahlen die Grundlage für ein umfassenderes Informations- und Managementsystem, da sie zusammen mit dem Soll-Ist-Vergleich harte Fakten liefern.

Der Wirkungszusammenhang von mehreren Kennzahlen wird in Kennzahlensystemen abgebildet. Die Einführung eines Kennzahlensystems findet üblicherweise in vier zeitlich aufeinander folgenden Phasen statt. Am Anfang steht die Formulierung der Vorgaben und die Zieldefinition. Auf diese Phase folgt die Festlegung einer Marketingstrategie zur Erreichung der Vorgaben und Ziele. Um diese Marketingstrategie bewertbar zu machen, folgt nun die Auswahl der Kennzahlen, die für die Messung der Erfüllung der Aufgaben notwendig und sinnvoll erscheinen. Als letzter Schritt schließt sich die Festlegung der Kennzahlen bezogen auf die Leistung jedes einzelnen Mitgliedes des Marketingteams an. Dieser Schritt dient dazu, die individuelle Leistung eines jeden einzelnen auf der Grundlage von vorab definierten Kennzahlen beurteilen zu können. So wird jedem Mitarbeiter für die von ihm erwartete Leistung eine deutlich definierte Vorgabe an die Hand gegeben.

Die folgende Grafik verdeutlicht diese vier Schritte und die sich daraus ergebenden Unterpunkte und kann als Basis für die Erarbeitung eines Kennzahlensystems im Marketingbereich der Bibliothek dienen.

 

Idealtypische Phasen der Einführung eines Marketingkennzahlensystems

Idealtypische Phasen der Einführung eines Marketingkennzahlensystems

Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellen von Marketingeffektivität und –effizienz; 2007, S. 376

Zur Erprobung für die Entwicklung eines Kennzahlensystems bietet sich z.B. die Betrachtung von „Marketingmaßnahmen für eine Veranstaltungsreihe und die dadurch angestrebte Steigerung der Besucherintensität“ an.


Nach oben

Strategisches Marketing-Controlling

Das strategische Marketing-Controlling bewertet weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit und Image, d.h., es sollte langfristig und dauerhaft angelegt sein, da es auch die langfristige Planung und Kontrolle der Erfolgspotenziale eines Unternehmens / einer Bibliothek betrachtet. Es unterstützt die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens / einer Bibliothek in einem zunehmend durch Veränderungen geprägten Umfeld.

Hinsichtlich der Aufstellung eines Marketingzielsystems hat es die wichtige beratende Funktion in den Teilbereichen der Operationalisierbarkeit, Durchführbarkeit und Kontrollierbarkeit von Zielen des Marketings.

Wie schon im operativen Marketing-Controlling spielt auch im strategischen Marketing-Controlling das Frühwarnsystem eine zentrale Rolle. Es soll das Marketing möglichst rechtzeitig auf Veränderungen und Diskontinuitäten im Unternehmensumfeld aufmerksam machen.

Zur Koordinationsfunktion des strategischen Marketing-Controllings gehören die regelmäßige Abstimmung der verschiedenen Teilpläne innerhalb des Marketings und die funktionsübergreifende Abstimmung der jeweiligen Tätigkeiten.

Marketing-Audit

Das Marketing-Audit ist ein wichtiges Instrument des strategischen Marketing-Controllings. Es gliedert sich in die vier Teilbereiche:

  • Verfahrens-Audit,
  • Strategien-Audit,
  • Marketing-Mix-Audit und
  • Organisations-Audit.

Das Verfahrens-Audit widmet sich der Prüfung von Planungs- und Kontrollverfahren sowie der Informationsversorgung. Hierdurch soll eine möglichst große Transparenz der entsprechenden Verfahren sichergestellt werden, dies ist eine Anforderung, der sich auch Bibliotheken stellen müssen.

Das Strategie-Audit beschäftigt sich mit der Prüfung der Vorgaben eines Projektes sowie den festgelegten strategischen Zielen und untersucht auch die Konsistenz von Schlussfolgerungen. Mit diesem Schritt soll sichergestellt werden, dass Vorgaben, Ziele und Schlussfolgerungen aufeinander abgestimmt sind.

Das Marketing-Mix-Audit ist ein sehr komplexes Instrument, das sich mit Fragen der Angemessenheit von Mittel und Zweck sowie der wechselseitigen Abstimmung von Maßnahmen auseinandersetzt. Auch wird die Vereinbarkeit von Maßnahmen mit der strategischen Grundkonzeption des Projektes untersucht.

Das Organisations-Audit untersucht, ob die Organisationsformen den Aufgaben entsprechen und ob die Koordination zwischen allen Beteiligten sichergestellt ist. Auch die Prüfung, ob alle Marketingaufgaben des Projektes vollständig Berücksichtigung gefunden haben, gehört zu den Aufgaben dieses Bereichs.

Marketing-Audit

Marketing-Audit

Weis, Hans Christian: Marketing 2010, S. 260

In der Literatur findet sich zudem eine erweiterte Betrachtung des Marketing-Audits, in der anstelle der oben vorgestellten vier Teilbereiche sechs unterschiedliche Teilbereiche betrachtet werden.

 

Marketing-Audit - Zielsetzung

Marketing-Audit

Weis, Hans Christian: Marketing 2010, S. 260

Es bleibt jeder Bibliothek überlassen, für welche Form der Gliederung des Marketing-Audits sie sich entscheidet, denn beide Formen gewährleisten, dass das Marketing und seine Ziele analysiert und kontrolliert werden. Effektivitätssteigerung ist dabei immer das Hauptziel.

Das Marketing-Audit zeigt deutlich, dass Bibliotheken sich sehr wohl der Methoden und Instrumente von Unternehmen annehmen sollten, da Bibliotheken sich in gleicher Weise mit Verfahren, Strategien, dem Marketing-Mix und Organisationsformen auseinandersetzen müssen.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (englisch für: ausgewogener Berichtsbogen) ist ein geschlossenes Konzept zur dezentralen Planung, Kontrolle und Leitung eines Unternehmens. Das Prinzip der Balanced Scorecard beruht darauf, sich bei der Leistungsmessung in Unternehmen nicht nur mit traditionellen Kennzahlensystemen zu befassen. Solche Kennzahlensysteme geben einerseits nur die Vergangenheit wieder, ohne sich mit zukünftigen erfolgsrelevanten Einflussfaktoren zu beschäftigen, und sie sind andererseits meist auf die finanzielle Perspektive der Organisation beschränkt. Es ist aber wichtig, auch andere erfolgskritische Einflussgrößen z.B. nicht-monetärer Art zu betrachten. Aufbauend auf der Vision und der Strategie eines Unternehmens werden u.a. Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse und (Entwicklung-)Potenziale genauer betrachtet. Für jeden dieser Bereiche werden strategische Ziele entwickelt und formuliert sowie daraus relevante Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung und Maßnahmen entwickelt.

Die Anwendung der Balanced Scorecard sollte sämtliche Abteilungen einer Organisation miteinbeziehen.

Arbeitsschritte für die Entwicklung einer eigenen Balanced Scorecard im Bereich der Bibliotheken [6]:

Vision identifizieren Welchen Auftrag und Hauptziele hat die Bibliothek?
Strategie definieren: Welche Strategie wird verfolgt?
Welche Schwerpunkte werden gesetzt?
Zielgerichtete und kritische Erfolgsfaktoren erarbeiten und festlegen Was muss die Bibliothek in jeder Perspektive gut können?
Kennzahlen definieren Was muss gemessen werden?
Balanced Scorecard auswerten Wie wird die Balanced Scorecard ausgewertet?
Aktitvitätspläne erstellen Welche Aktivitäten müssen eingeleitet werden, um Ziele zu erreichen?
Management und Weiterentwicklung der Balandced Scorecard Wie wird die Balanced Scorecard aktualisiert, gepflegt und weiterentwickelt?

Dieses Instrument kann nicht nur auf die gesamte Organisation angewandt werden, sondern es ist auch für die Betrachtung einzelner Teilbereiche geeignet, und es kann sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene zum Einsatz kommen.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Weis, Christian: Marketing 2010, S. 257

Grundsätze der strategiefokussierten Organisation

Grundsätze der strategiefokussierten Organisation

Kaplan, Robert S.; Norton, David P: Strategiefokussierte Organisation, Stuttgart, 2001, S. 10

Benchmarking – ein Instrument, um sich mit anderen Unternehmen / Einrichtungen zu vergleichen

Das Benchmarking ist ein Analyse-, Planungs- und Kontrollinstrument, mit dem man die eigene Leistung mit den Leistungen anderer Einrichtungen vergleichen kann, hat hier jedoch eine andere Zielsetzung als bei der Marktanalyse (vgl. Marktanalyse).

 

Vergleichsdimensionen des Benchmarkings

Vergleichsdimensionen des Benchmarkings

Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellen von Marketingeffektivität und –effizienz, 2007, S. 116

Beim Benchmarking werden Vergleichsmaßstäbe wie Kosten, Zeit, Qualität und Ergebnis festgelegt, die bei allen Beteiligten für konkrete Ergebnisvergleiche herangezogen werden können. Dies können monetäre, nicht-monetäre, verknüpfte oder Verhältniskennzahlen sein. Es sollten nur Einrichtungen miteinander verglichen werden, die sich hinsichtlich ihrer Ziele voneinander unterscheiden. Es können als Vergleichsziel Best Practices als bereits realisierte Leistungen herangezogen werden, es können auch theoretisch denkbare Positionen (Best Theory) oder unter bestimmten Voraussetzungen Durchschnittsleistungen (Average Practice) sein, die man als Ziele definiert. Dies hängt von der eigenen Position, der Stellung einer Branche, dem Stand der Technik sowie der individuellen Zielsetzung des Benchmarkings ab.

Das Benchmarking kann zwischen verschiedenen Unternehmen / Einrichtungen verabredet werden. Dies bedarf allerdings einer sehr hohen Vertrauensbasis, da diese Form des Benchmarkings häufig die Bekanntgabe interner Daten notwendig macht. Schriftliche Vereinbarungen zur Geheimhaltung der Daten etc. sind hier unabdingbar. Daher basieren viele Benchmarkings auf Vergleichen mit öffentlichen Daten. Quellen, die für ein Benchmarking von Bibliotheken genutzt werden können, sind z.B. die Deutsche Bibliotheksstatistik und der Bibliotheksindex.

Die elektronischen Bestände und ihre Nutzung werden wie bisher separat gezählt und in der DBS erfasst. Für die Zählung der virtuellen Besuche ist es erforderlich, dass auf der Homepage und der Eingangsseite Ihres Katalogs das sog. "Zählpixel" (einen kleinen HTML-Text) einfügen. In manchen Fällen wird dafür auch die Kontaktaufnahme zu Serviceprovidern, wie Verbundzentralen, kommunalen Rechenzentren oder externen Dienstleistern notwendig sein. Die Hochschule der Medien leistet dabei Unterstützung. Nach Anmeldung und Einrichtung des Zählverfahrens stehen alle Auswertungen und Informationen in einem erweiterten und neu gestalteten Informationsbereich ("Cockpit") zur Verfügung.[7]


Nach oben

Best Practice für Marketing-Controlling

Ein Grundproblem ist, dass die Maßnahmen des Marketings sehr gut sichtbar und dokumentierbar sind, das Marketing-Controlling aber in aller Regel nur betriebsintern behandelt und publiziert wird. Die Erfolge des Marketing-Controllings sind deshalb häufig auch nicht unmittelbar, sondern bestenfalls mittelbar in Best Practice Beispielen zu sehen.

Jahresberichte

Die Instrumente des Marketing-Controllings werden in Bibliotheken bisher nur selten eingesetzt. Beispiele für Marketing-Controlling liefern z.B. Jahresberichte von Bibliotheken, z.B. der Jahresbericht der Stadtbibliothek Düsseldorf, der zeigt, wie Kennzahlen zur Steuerung der Entwicklung der Bibliothek eingesetzt werden können. Dies kann als eine Form von Marketing-Controlling gesehen werden.

 

Kennzahlen ULB Düsseldorf

Kennzahlen ULB Düsseldorf

Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf: 2011 Jahresbericht der Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf, 2012, S. 39
docserv.uni-duesseldorf.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-24468/ULB_JB11_WEB.pdf (letzter Zugriff 22.07.2013)

 

Customer Relationship Management

In der Wirtschaft finden sich Beispiele, wie z.B. mit Hilfe von Kundendaten die Grundlagen für ein erfolgreiches Marketing-Controlling gelegt werden. Google und Amazon sind hier die beiden bekanntesten Unternehmen. In beiden Unternehmen wird der Versuch unternommen, die Wünsche und Interessen des Kunden zu erahnen, bevor dieser sie geäußert hat..

.Amazon unterbreitet Vorschläge für Dinge, die den Kunden auch interessieren könnten und Google versucht schon nach wenigen Buchstaben zu wissen, wonach der Kunde sucht und ihn so aktiv bei der besten Formulierung seiner Suche zu unterstützen. Durch die lückenlose Aufzeichnung von Kundenwünschen und –anfragen bestehen zahlreiche Auswertungsmöglichkeiten. Letztendlich ist es ein umfangreiches Customer Relationship Management, das das Marketing-Controlling ermöglicht.

Bibliotheken können unter Nutzung ihrer eigenen vorliegenden Datenbestände wahrscheinlich deutliche Verbesserungen in puncto Kundenorientierung erzielen, indem sie z.B. den Kunden auf Medien hinweisen, die zu seinem Interessenprofil passen oder ihn aktiv bei der Suche nach Medien unterstützen. Die International Federation of Library Association and Institutions - IFLA hat in der Veröffentlichung von Christie Koontz mit dem Beitrag – Using Customer Data for Improved Strategic Marketing Planning and Decisionmaking[8] – aufgezeigt, wie man durch die eigenen Kundendaten feststellen und somit prüfen kann, ob eine Marketing-Maßnahme die vorgesehenen Adressaten erreicht hat. Außerdem kann man auf diese Weise prüfen, ob die Empfänger die gewünschte Reaktion gezeigt haben, z.B. höhere Ausleihen im Kundensegment der Marketing-Kampagne, die Jugendliche zur intensiveren Nutzung der Bibliothek anregen soll.

 

Umwelt von Bibliotheksdienstleistungen

Umwelt von Bibliotheksdienstleistungen

Koontz, Christie: Using Customer Data for Improved Strategic Marketing Planning and Decisionmaking in: Management, Marketing and Promotion of Library Services Based on Statistics, Analyses and Evaluation/ Kolderup Flaten, Tine (Ed.), München, 2006, (IFLA Publications 120/121) S. 110


Nach oben

Fazit

Bibliotheken als Unternehmen müssen sich heute immer stärker im Wettbewerb mit anderen öffentlichen und privaten Informationsanbietern behaupten und sich von diesen differenzieren. Hierzu ist eine verstärkte Orientierung am Markt durch intensivere Fokussierung auf den Kunden nötig.

Der wirtschaftlich erfolgreiche Auftritt einer Bibliothek basiert auf effektiver und effizienter Verwendung der unternehmensinternen Ressourcen sowie der verstärkten Kundenorientierung und Entwicklung von zielgruppenspezifischen Angeboten. Die Aufgaben des Marketing-Controllings – als Indikator eines erfolgreichen Marktauftritts besteht darin, Marketinginformationen zu beschaffen oder selbst zu generieren und diese Informationen zu analysieren und controllingfähig zu machen.

Das Marketing-Controlling bietet eine Vielzahl von Instrumenten, derer sich eine Bibliothek bedienen kann. Diese können einzeln oder in Kombination angewendet werden und ermöglichen somit auch einen einfachen Einstieg – auch kleineren Bibliotheken.


Nach oben

Linkempfehlungen

http://www.controllingportal.de/

http://www.google.de/intl/de_ALL/analytics/index.html


Nach oben

Literaturverzeichnis

Bundesministerium des Innern: Organisationshandbuch, Balanced Scorecard, 2012.
(letzter Zugriff 24.06.2014)

Hagen, Klaus; Weber, Peter: Controlling-Berater (CB), Gruppe 10, Loseblatt-Zeitschrift, Freiburg i. Br. 1983 ff.

Kaplan, Robert S.; Norton, David P: Strategiefokussierte Organisation, Stuttgart, 2001

Koontz, Christie: Using Customer Data for Improved Strategic Marketing Planning and Decisionmaking in: Management, Marketing and Promotion of Library Services Based on Statistics, Analyses and Evaluation; Kolderup Flaten, Tine (Hrsg.) München, 2006, (IFLA Publications 120/121)

Lehmann, Gabriele: Bestimmungsfaktoren und theoretische Konzepte eines Marketing-Controlling-Systems; empirische Untersuchung über Marketing-Controlling in deutschen Industrieunternehmen, Frankfurt/Main, 1997 (Europäische Hochschulschriften: Reihe 5; Volks- und Betriebswirtschaft; Bd. 2269

Öffentliche Bibliotheken in Bayern: Deutsche Bibliotheksstatistik; Ermittlung der virtuellen Besuche leicht gemacht: mit Zählpixel

www.lfs.bsb-muenchen.de/... (letzter Zugriff 22.07.2013)

Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellung von Marketingeffektivität und –effizienz, Stuttgart, 2007

Reinecke, Sven; Tomczak, Torsten; Geis, Gerold (Hrsg.) Handbuch Marketing-Controlling: Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg, Frankfurt, 2001

Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf: 2011 Jahresbericht der Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf, 2012

docserv.uni-duesseldorf.de/...pdf (letzter Zugriff 22.07.2013)

Weis, Christian: Marketing, Herne, 2010

Zerres, Christopher; Zerres, Michael; Möhlen, Mark: Handbuch Marketing-Controlling, Berlin, 2006, 3.2.2 Operatives Marketingcontrolling


Nach oben

Fußnoten

[1] Hagen, Klaus; Weber, Peter: Controlling-Berater (CB), Gruppe 10, Loseblatt-Zeitschrift, Freiburg i. Br. 1983 ff., S. 225 f.

[2] Weis, Christian: Marketing, Herne, 2010, S. 249

[3] Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellung von Marketingeffektivität und –effizienz, Stuttgart, 2007, S. 38 ff.

[4] Nach Zerres, Christopher; Zerres, Michael; Möhlen, Mark: Handbuch Marketing-Controlling, Berlin, 2006, 3.2.2 Operatives Marketingcontrolling S. 6

[5] Reinecke, Sven; Janz, Simone: Marketingcontrolling, Sicherstellung von Marketingeffektivität und –effizienz, Stuttgart, 2007, S. 117

[6] Bundesministerium des Innern: Organisationshandbuch, Balanced Scorecard, 2012
www.orghandbuch.de/OHB/DE/Organisationshandbuch/7_Management/75_BalancedScorecard/balancedscorecard_inhalt.html (letzter Zugriff 20.05.2014)

[7] Öffentliche Bibliotheken in Bayern: Deutsche Bibliotheksstatistik; Ermittlung der virtuellen Besuche leicht gemacht: mit Zählpixel
http://www.lfs.bsb-muenchen.de/Meldungen.775+M5dfdbe81f59.0.html (letzter Zugriff 22.07.2013)

[8] Koontz, Christie: Using Customer Data for Improved Strategic Marketing Planning and Decisionmaking in: Management, Marketing and Promotion of Library Services Based on Statistics, Analyses and Evaluation/ Kolderup Flaten, Tine (Ed.), München, 2006, (IFLA Publications 120/121) S. 107 ff.

Nach oben

Text

Gisela Zwiener-Busch
in Kooperation mit Prof. Dr. Ursula Georgy (FH Köln)