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Die Ansoff-Matrix dient der Entwicklung von Strategien und der langfristigen Planung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios. Mit der Methode werden unterschiedliche Strategien für aktuelle und neue Märkte bzw. aktuelle und neue Produkte entwickelt. Die Ansoff-Matrix enthält die Dimensionen „Markt“ auf der Ordinate und die Dimension „Produkt“ auf der Abszisse. Beide Dimensionen beinhalten jeweils die Zeitdimensionen „aktuell“ und „neu“.[1] Somit existieren vier Matrixfelder, für die die Bibliothek Strategien entwickeln kann.[2] Das Instrument kann auch für Bibliotheken sinnvoll sein, um ein nischenorientiertes Dienstleistungsportfolio zusammenzustellen.

Ansoff-Matrix

Ansoff-Matrix nach Zingel

Eigene Darst. nach Zingel (2003), S. 13

Der Aufbau der Ansoff-Matrix hängt eng mit der Methode Produktlebenszyklus zusammen. Auch die Stärken-Schwächen-Analyse und die SWOT-Analyse sind Marketinginstrumente, durch die sich Strategien bilden lassen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll diese Methoden kombiniert anzuwenden und die zuvor gewonnen Daten für die Ansoff-Matrix zu nutzen.

Weitere Informationen zu den eben genannten Marketing-Methoden sind hier zu finden:

Marktdurchdringungsstrategie

Strategien für aktuelle Produkte/Dienstleistungen auf aktuellen Märkten

Bei der Marktdurchdringungsstrategie werden Strategien für aktuelle Produkte und Dienstleistungen auf aktuellen Märkten (bestehenden Märkte) entwickelt. Dabei setzt man darauf, dass man mit den gleichen Produkten und Dienstleistungen auf diesem Markt seinen Marktanteil steigern kann, indem man beispielsweise durch Werbung versucht, die Nachfrage zu steigern oder die Distribution zu optimieren, indem zum Beispiel Zweigstellen eingerichtet oder Bücherbusse eingesetzt werden.[3]

Beispiel:

Die Erhöhung des Erwerbungsetats kann die Erweiterung des vorhandenen Angebotes, z.B. an DVDs oder Lehrbüchern zufolge haben (-> Bibliothek kann höhere Nutzung ihrer Dienstleistungen oder Medienangebote erreichen und Kundenbindung stärken bzw. Anreize für neue Kunden schaffen).

Produktentwicklungsstrategie

Strategien für neue Produkte/Dienstleistungen auf aktuellen Märkten

Möchten Sie die Nachfrage von Produkten oder Dienstleistungen auf einem aktuellen Markt vergrößern und dadurch den Markt weiter abschöpfen, wird die Produktentwicklungsstrategie angewandt.[4] Hierbei wird eine innovative Veränderung bestehender Produkte oder Dienstleistungen oder die Einführung gänzlich neuer Produkte bzw. Dienstleistungen angestrebt, aber nicht die Erschließung neuer Märkte.[5]

Beispiel:
  • Einführung benutzerfreundlicherer Suchmasken,
  • Nachweis von frei zugänglichen Datenbanken,
  • Auf- oder Ausbau digitaler Dienstleistungen.

Marktentwicklungsstrategie

Strategien für aktuelle Produkte/Dienstleistungen auf neuen Märkten

Um bereits die in der Bibliothek vorhandenen Produkte und Dienstleistungen auf neuen Märkten zu etablieren, können Marktentwicklungsstrategien genutzt werden.[6] Hierbei sollen neue Kundengruppen erschlossen werden, die die Dienstleistungen und Produkte der Bibliothek nutzen könnten.[7] Zu beachten ist im Rahmen der Marktentwicklungsstrategie (und der Marktdurchdringungsstrategie), dass Dienstleistungen und Produkte der Bibliothek modifiziert, aber mit gleichem Ziel, angeboten werden.[8] 

Beispiel:
  • Erweiterung fremdsprachiger Buchbestände, um kulturelle Vielfalt zu bieten und z.B. mehr Interessierte mit Migrationshintergrund als Bibliothekskunden zu gewinnen

Diversifikationsstrategie

Strategien für neue Produkte/Dienstleistungen auf neuen Märkten

Diversifikationsstrategien werden genutzt, wenn neue Produkte und/oder Dienstleistungen der Bibliothek auf neuen Märkten angeboten werden sollen. Hierbei ist es möglich, aus vorhandenen Dienstleistungen oder Produkten Weiterentwicklungen für neue Märkte zu gestalten (= horizontale oder vertikale Diversifikation) oder den Markteintritt in „bibliotheksfremde“ Branchen (= laterale Diversifikation) zu wagen. [9]

Um eine Diversifikationsstrategie für Produkte und/oder Dienstleistungen entwickeln zu können, die nicht zum Kerngeschäft der Bibliothek gehört, sollte die Bibliothek vorab eine Stärken-Schwächen-Analyse erstellen. Hierbei werden beispielsweise die Qualifikationen des Personals und finanzielle Mittel geprüft[10], da für die Erweiterung des Kerngeschäftes Bedarf an finanziellen und personellen Ressourcen besteht.[11]

Beispiel:
  • Aufbau eines bibliothekseigenen Verlages (Wissenschaftliche Bibliotheken),
  • Angebot von Kinderbetreuung,
  • Kunstausstellungen.

Downloads


In dem Beitrag verwendete Literatur

Klumpp, Bruno (2012): Ansoff-Matrix.
(Abruf: 15.05.2012)

Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred (2012): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 11. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

Naumann, Prof. Dr. Ulrich (2012): Serviceportfolios von Bibliotheken im Umbruch: Herausforderungen an Management und Organisation. Ein Überblick zur Thematik aus betriebswirtschaftlicher Sicht. PDF-Datei. (Abruf: 06.10.2014)

Seidler-de Alwis, Ragna (2012): Markt- und Wettbewerbsanalyse für Bibliotheken. In: Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.): Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Berlin: De Gruyter Saur, S. 135 - 158.

Zingel, Harry (2003): Produktlebenszyklus und strategisches Marketing. PDF-Datei. (Abruf: 28.06.2012)


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Fußnoten

[1] Vgl. Seidler de Alwis (2012); S. 145

[2] Vgl. Zingel (2003); S. 13

[3] Vgl. Klumpp (2012)

[4] Vgl. Klumpp (2012)

[5] Vgl. Naumann; S. 18

[6] Vgl. Klumpp (2012)

[7] Vgl. Naumann; S. 17 f.

[8] Vgl. Naumann; S.  18

[9] Vgl. Zingel (2003); S. 14

[10]  Vgl. Klumpp (2012)

[11]  Vgl. Naumann; S. 16

 

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Text

Dorothee Böhringer und Hanna Rehm
in Kooperation mit Prof. Frauke Schade (HAW Hamburg)