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Die Portfolio-Analyse ist eine Standardmethode des Marketings, mit der prognostiziert werden kann, wie sich Produkte eines Unternehmens in Zukunft entwickeln werden. Der Ansatz bietet eine integrative Sicht auf die verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens und zeigt, wann neue Produkte entwickelt werden müssen, damit ein Unternehmen mit einem ausgewogenen ressourcen- und zukunftsorientierten Produktportfolio langfristig und wettbewerbsfähig am Markt agieren kann.

Entwicklung der Portfolioanalyse

Die Portfolio-Theorie wurde bereits in den 1950er Jahren für die strategische Planung von Wertpapieren von Harry Markowitz entwickelt. Das bekannteste und hier auch vorgestellte Konzept ist das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (BCG-Portfolio), das Bruce Henderson von der Bosten Consulting in den 1970er Jahren für General Electric entwickelt hat. Heute gibt es zahlreiche Varianten des BCG-Portfolios, zum Beispiel das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsportfolio von McKinsey oder das Markt-Produkt-Lebenszyklus-Portfolio von Arthur D. Little. Später wurde die Portfolio-Analyse auf Dienstleistungsunternehmen, in den 1990er auch auf Non-Profit-Einrichtungen und insbesondere auf Kultureinrichtungen und speziell auch auf Bibliotheken übertragen.[1]

Konzept der Portfolio-Analyse

Das Konzept der Portfolio-Analyse baut auf dem Konzept des Produktlebenszyklus auf. Im Gegensatz zum Produktlebenszyklus werden die Produkte und Geschäftsfelder eines Unternehmens jedoch nicht isoliert betrachtet, sondern im Zusammenhang des Marktverhaltens des gesamten Portfolios in einer Matrix gegenüber gestellt. Ziel ist es zu zeigen, dass neue Produkte immer dann entwickelt werden müssen, wenn sich andere Produkte in der Reife- bzw. in der Sättigungsphase befinden. Durch eine transparente Darstellung in der Portfolio-Matrix werden komplexe Zusammenhänge zwischen Unternehmen und Markt einfach dargestellt. Damit soll das Unternehmen in die Lage versetzt werden, stets zukunftsfähig am Markt mit einem ausgewogenen Programm agieren zu können. [2]

Portfolio-Matrix

Die Portfolio-Matrix ist in vier Felder aufgeteilt, die als Stars, Milchkühe, Arme Hunde und Fragezeichen bezeichnet werden. Diesen Feldern sind Normstrategien zugeordnet, die Handlungsempfehlungen für Produkte bieten, die in strategische Geschäftsfeldern zusammen gefasst werden.

Die Achsen der Portfolio-Matrix kennzeichnen mit dem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil stets eine vom Unternehmen beeinflussbare und eine vom Unternehmen nicht beeinflussbare Größe.

Portfolio-Matrix

Insgesamt ist das Konzept der Portfolio-Analyse prozessorientiert und zeigt Strategien auf, wie Geschäftsfelder ihre Position verändern können. Aus den Fragezeichen von heute können die Stars von morgen werden.[3]

 


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Portfolioanalyse zur Profilierung von Bibliotheksbeständen

Die Methode kann nicht vorbehaltlos auf Öffentliche Bibliotheken angewendet werden. Die Prämissen müssen anhand der Bedingungen von Öffentlichen Bibliotheken und den Implikationen des Non-Profit- und des Dienstleistungsmarketings überprüft und das Konzept entsprechend modifiziert werden, ohne dass die grundsätzliche Intention des Erhebungsinstruments verloren geht. Hobohm empfiehlt für Bibliotheken die Portfolio-Matrix von McKinsey zur Bewertung von Kundenzufriedenheit und Kundenbedürfnissen in Bibliotheken zu verwenden, da diese für Dienstleistungsunternehmen entwickelt wurde.[4] Dieses Konzept wird zu einem späteren Zeitpunkt auf dem Marketingportal vorgestellt.

Die Portfolio-Analyse der Boston Consulting-Group hingegen kann zur Profilierung von Bibliotheksbeständen genutzt werden. Bei der stetig steigenden Medienvielfalt und dem diversifizierten Bestand kann das Instrument dabei unterstützen, eine zukunftsfähige, nachfrageorientierte und zielgruppenspezifische Bestandspolitik zu betreiben. In der Anwendung der Portfolio-Matrix auf das Bestandsmanagement wird die Wettbewerbsorientierung nach außen aufgegeben und nach innen verlagert und damit gezeigt, wie sich Bestandssegmente untereinander verhalten. Die Kennzahlen Marktwachstum und Marktwachstum werden durch die Kennzahlen Effizienz und Umsatzentwicklung dargestellt.

Strategische Geschäftsfelder

Produkte werden nicht nur bei der Anwendung der Portfolioanalyse in Strategische Geschäftsfelder zusammengefasst. Ziel ist es, mit strategischen Geschäftsfeldern eine Grundlage zu haben, das Unternehmen marktorientiert zu steuern, da Produkte in strategischen Geschäftsfeldern Ähnlichkeiten haben.

Strategische Geschäftsfelder müssen hinsichtlich ihrer Produktmerkmale, der eingesetzten Ressourcen und Umfeldgegebenheiten ähnliche Strukturen aufweisen (Homogenität nach innen). Darüber hinaus sollten sie autonome Marktaufgaben erfüllen, die keine Synergien mit anderen strategischen Geschäftsfeldern des Unternehmens eingehen (Heterogenität nach außen). Das heißt, dass jedes strategische Geschäftsfeld eine klar definierbare Nachfrage bedienen sollte, die nicht austauschbar ist.

Für Bestände Öffentlicher Bibliotheken sind diese Prämissen in der Regel dahingehend erfüllt, dass einzelne Bestandssegmente hinsichtlich ihrer inhaltlichen und thematischen Ausrichtung in sich homogen und mit anderen Bestandssegmenten nicht austauschbar sind. Damit die Portfolio-Analyse angewendet werden kann, können nur Bestandssegmente in einem Portfolio dargestellt werden, die über die gleichen Ausleihfristen verfügen. Wäre dieses nicht der Fall, würde man die Ergebnisse verfälschen, da sich quasi bei kürzeren Ausleihfristen automatisch ein höherer Umsatz ergeben würde und somit die Vergleichbarkeit nicht mehr gewährleistet ist.[5]

Beispiel: Eine Bibliothek hat für alle Medien außer DVDs, die nur für eine Woche entliehen werden können, eine vierwöchige Ausleihfrist. Die DVDs, da sie rascher wieder bereitgestellt werden können, erreichen auf diese Weise eine im Jahr bis zu viermal höhere Ausleihe und dadurch einen höheren Umsatz. Dementsprechend werden DVDs, mit anderen Medienarten gemeinsam in einer Portfolio-Matrix dargestellt, immer Stars, zumindest aber Cash-Cows sein.


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Berechnung der Portfolio-Position

Berechnung

Die y-Achse (Ordinate) gibt in der Portfolio-Matrix das Marktwachstum, also die Umfeldbedingung wider. Die x-Achse (Abszisse) repräsentiert den relativen Marktanteil des Unternehmens und damit die Wettbewerbsstärke im Verhältnis zum stärksten Konkurrenten. [6]

Beide Indikatoren können für die Bestände Öffentlicher Bibliotheken aus Kennzahlen des Bestandsmanagements abgeleitet werden, indem die Wettbewerbsposition von Außen nach Innen verlagert wird. Ziel ist es hierbei zu zeigen, wie sich die einzelnen Bestandssegmente untereinander verhalten, indem sie in einem Portfolio gegenüber gestellt werden, um damit Hinweise auf die Profilierung dieser Bestandssegmente zu erhalten und ggf. für die Etatverteilung zu nutzen. Der Indikator Effizienzquotient (Abszisse) zeigt dabei, wie Bestandssegmente im Verhältnis zum Gesamtbestand und zur Gesamtausleihe genutzt werden; der Indikator Umsatzentwicklung (Ordinate). wie sich der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr verändert hat.[7]

Der Effizienzquotient zeigt die "Wettbewerbsposition" eines Bestandssegments im Verhältnis zum Gesamtbestand an. Liegt der Effizienzquotient bei eins, dann ergibt sich ein optimales Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage im jeweiligen Bestandssegment. Generell wird von einem Toleranzbereich von 0,7 bis 1,3 ausgegangen, da der Wert 1 selten erreicht wird. Ist der Wert des Effizienzquotienten kleiner als 0,7, sollte man eine Verkleinerung des Bestandssegments in Erwägung ziehen. Ist der Wert größer als 1,3 dann übersteigt die Nachfrage das Angebot und es sollte in Erwägung gezogen werden, den Bestand zu vergrößern. [8]

Der Effizienzquotient wird berechnet, indem man den Ausleihanteil durch den Bestandsanteil dividiert. Der Ausleihanteil zeigt, welchen Anteil die Ausleihe eines Bestandssegments an der Gesamtausleihe aller Bestandssegmente ausmacht. Eben dies gilt auch für den Bestandsanteil, aber bezogen auf den Bestand eines Bestandssegments im Verhältnis zum Gesamtbestand der Bibliothek.

Daher ergeben sich folgende Formeln für die Effizienz:

Die Umsatzentwicklung steht für die Nachfrageentwicklung des jeweiligen Bestandssegments und errechnet sich durch den Vergleich des Umsatzes vom aktuellen zum vorherigen Jahr. Aus der Umsatzentwicklung lassen sich mögliche Trends oder bei wiederholter Anwendung auch die Wirkung von Bestandsstrategien aufzeigen. Hier ist anzumerken, dass eine Verkleinerung des Bestandes auch zu einer Verbesserung der Kennzahl führen kann, ohne dass die Nachfrage tatsächlich gestiegen ist. Insgesamt werden für alle in Frage kommenden Bestandssegmente die Kennzahlen separat errechnet.

Die Umsatzentwicklung wird nach folgender Formel entwickelt:

So erhält man den Vergleich zum gesamten Bestand einer Bibliothek bzw. die Bestandssegmente, die gegenübergestellt werden sollen.

Darstellung in der Portfolio-Matrix

Zu Beginn der Erstellung der Portfolio-Matrix muss der Schnittpunkt der Achsen festgelegt werden. Den Wert, an dem die x-Achse (Abszisse) die y-Achse (Ordinate) kreuzt, muss die Bibliothek selbst setzen. [9] Dieser Wert sollte dem der durchschnittlichen Umsatzentwicklung entsprechen.

Hingegen ist die Wahl des Schnittpunktes, an dem die y-Achse die x-Achse kreuzt, weniger frei. Der Richtwert liegt hier bei 0,7, da der optimale Wert der Effizienz zwischen 0,7 und 1 liegt.

Eine ausführliche Anleitung sowie eine einfache Excelvorlage für die Portfolioanalyse steht Ihnen hier zur Verfügung:

Anleitung (pdf-Datei)
Excel-Vorlage

Darüber hinaus kann das Online-Tool www.bestandsportfolio.de kostenlos verwendet werden.


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Die Interpretation der Portfolio-Analyse: die Handlungsempfehlungen

Interpretation der Portfolioanalyse

Zum Abschluss werden die Ergebnisse aus der Portfolio-Analyse interpretiert. Die Abbildung zeigt das Sachbuchportfolio einer Bibliothek nach ASB-Systematik. Die Normstrategien der Portfolio-Analyse müssen dabei auf Bibliotheken angepasst werden:

Fragezeichen: sind Bestandssegmente, die im Vergleich zur Nachfrage zu klein sind, aber hohe Umsatzsteigerungen aufweisen. Sie setzen Investitionen voraus, bis ein ausreichend großer Bestand vorhanden ist. Diese Bestandssegmente sollten beobachtet und gegebenenfalls ausgebaut werden.

Milchkühe: sind Bestandssegmente, die von den Kunden als Standardangebote erwartet werden und die keinen Neuigkeitswert mehr darstellen oder keinen aktuellen Trend repräsentieren. Der Bestand ist im Verhältnis zur Nachfrage zu klein. Relevante Umsatzsteigerungen zeichnen sich hier jedoch nicht ab. Die Normstrategie legt hier nahe, diese Bestandssegmente auf dieser Position zu halten

Arme Hunde: sind Bestandssegmente, die eine niedrige Effizienz haben und auch keine hohen Umsatzentwicklungen (mehr) aufweisen. Die Empfehlung ist hier, das Bestandssegment zu verkleinern, zu eliminieren oder aber dahingehend zu profilieren, dass es attraktiver gestaltet, an einem anderen Ort präsentiert bzw. stärker beworben wird.

Die dargestellten Normstrategien geben eine Orientierung und strategische Grundlage, Bestände zu profilieren und die Etatverteilung vorzunehmen. Im Rahmen des Non-Profit-Marketings folgt die Bestandsprofilierung Öffentlicher Bibliotheken jedoch nicht ausschließlich der Logik des Marktes von Angebot und Nachfrage, sondern ist ebenso geprägt durch ideelle Zielsetzungen der Bibliothek und ihren öffentlichen Auftrag, die bei der Interpretation des Bestandsportfolios berücksichtigt werden müssen.[10]
 


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Fußnoten

[1] Vgl. Schade, Frauke: Die Portfolio-Analyse als Methode zur Profilierung von Bibliotheksbestanden.
In: Becker, Tom ; Vonhof, Cornelia (Hrsg.): Gut ist uns nicht genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek . Wiesbaden : Dinges & Frick, 2010, S. 52.

[2] Meffert, Gundlagen marktorientierter Unternehmensführen. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele. Wiesbaden: Gabler, 2005, S. 30 und Schade, Frauke: Die Portfolio-Analyse als Methode zur Profilierung von Bibliotheksbestanden. In: Becker, Tom : Gut ist uns nicht genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek . Wiesbaden : Dinges & Frick, 2010, S.57.

[3] Klein, Armin: Kulturmarketing. Das Marketing-Konzept für Kulturbetriebe. München: dtv 2001, S. 311.

[4] Vgl. Hobohm, Hans-Christoph: Strategisches Informationsmarketing – Ziele und Strategien im strategischen Marketing und ihre Umsetzung im operativen Marketing . In Georgy, Ursula ; Schade, Frauke (Hrsg.): Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmanagement . Berlin, München: De Gruyter Saur, S. 241.

[5] Vgl. Schade, Frauke: Die Portfolio-Analyse als Methode zur Profilierung von Bibliotheksbestanden.
In: Becker, Tom ; Vonhof, Cornelia (Hrsg.): Gut ist uns nicht genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek . Wiesbaden : Dinges & Frick, 2010, S. 59.

[6] Vgl. Drews, Hanno: Abschied vom Marktwachstums-Marktanteilsportfolio nach über 35 Jahren Einsatz? Eine kritische Überprüfung der BCG-Matrix. In: Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung (2008) 19, S. 39 – 57.

[7] Vgl. Schade, Frauke: Die Portfolio-Analyse als Methode zur Profilierung von Bibliotheksbestanden.
In: Becker, Tom ; Vonhof, Cornelia (Hrsg.): Gut ist uns nicht genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek . Wiesbaden : Dinges & Frick, 2010, S. 63.

[8] Umlauf, Konrad: Bestandsaufbau an öffentlichen Bibliotheken, Frankfurt am Main: Klostermann 1997, S. 134, S. 135.

[9] Vgl. Schade, Frauke ; Umlauf, Konrad : Bestandsmanagement im Rahmen von Marketing-Management . In: Schade, Frauke ; Umlauf, Konrad (Hrsg.): Handbuch Bestandsmanagement in Öffentlichen Bibliotheken (Bibliotheks- und Informationspraxis, 46). Berlin, München: De Gruyter Saur, 2012, S. 141.

[10] Vgl. Schade, Frauke ; Umlauf, Konrad : Bestandsmanagement im Rahmen von Marketing-Management . In: Schade, Frauke ; Umlauf, Konrad (Hrsg.): Handbuch Bestandsmanagement in Öffentlichen Bibliotheken (Bibliotheks- und Informationspraxis, 46). Berlin, München: De Gruyter Saur, 2012, S. 141 

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Text

Isabelle Jährig und Alexandra Gather
in Kooperation mit Prof. Frauke Schade (HAW Hamburg)