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Innovationsmanagement

Einleitung

Systematisches Innovationsmanagement unterstützt Bibliotheken dabei, Schritt zu halten mit der Vielzahl von Angeboten und neuen Entwicklungen, die sich dem Kunden täglich bieten und die er auch von einer Bibliothek erwartet. Bibliotheken müssen neuen Trends folgen sowie Produkte und Dienstleistungen entwickeln bzw. optimieren, um für (potenzielle) Kunden attraktiv zu sein und zu bleiben. Weiterhin hilft Innovationsmanagement dabei, mögliche Risiken und Gefahren, die auf die Bibliothek zukommen, z.B. durch neue Wettbewerber, rechtzeitig zu erfassen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Durch Innovationsmanagement werden die Rahmenbedingungen geschaffen, um alle strategischen und operativen Aufgaben im Rahmen der Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen zu planen und zu organisieren. Die jeweiligen Prozesse unterliegen einer stetigen Kontrolle, die es der Bibliothek ermöglicht, diese während der verschiedenen Phasen des Innovationsmanagements, von der Entstehung bis hin zur Markteinführung, zu steuern. Ein wesentlicher Aspekt des Innovationsmanagements ist das Kommunikationsmanagement.

Das übergeordnete Ziel des Innovationsmanagements ist die stetige Verbesserung des eigenen Angebots sowie die nachhaltige Erfolgssicherung im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bzw. der Bibliothek. Für diese ist es elementar, bedarfs- und ressourcengerecht zu wirtschaften.

Zu den wesentlichen Aufgabenfeldern des Innovationsmanagements zählen:

  • die Entwicklung, Erfassung und Bewertung neuer Innovationen aus verschiedenen Blickwinkeln,
  • das Abrufen des intern vorhandenen Innovationspotenzials und Beobachtung externer Innovationen,
  • die Festlegung des Stellenwerts des Innovationsmanagements innerhalb der Bibliothek,
  • ggf. die Auswahl einzelner Bereiche und Angebote, die man durch Innovationen verändern möchte,
  • die Festlegung der Betrachtungsintensität der Bereiche / des kompletten Innovationsmanagements für die Bibliothek,
  • die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle, der in diesem Zusammenhang stattfindenden Aktivitäten sowie
  • die Bekanntmachung der erzielten Ergebnisse. [1]

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Zielentwicklung

Die Zielentwicklung dient dazu, allen Mitarbeitern der Bibliothek zu vermitteln, worauf sie hin arbeiten. Das Ziel ist der gewünschte Soll-Zustand. Dieses sollte klar formuliert, realistisch und in sich geordnet sein. Neben der Aktualität ist es wichtig, dass sich verschiedene Ziele nicht widersprechen, und sie transparent und nachvollziehbar an alle Beteiligten weiter gegeben werden [2]

Ziele sollten „SMART“ formuliert sein, d.h.:

  • spezifisch,
  • messbar,
  • anspruchsvoll/attraktiv,
  • realistisch und
  • terminiert.


Handlungsanweisung

Für die Analyse des bisherigen Dienstleitungsangebots und die damit verbundene Erhebung der Ausgangssituation sollte die Bibliothek sich genügend Zeit nehmen. Zur Analyse der verschiedenen Prozesse und Angebote der Bibliothek ist die Betrachtung durch verschiedene Personengruppen notwendig, um eine Modifikation und möglicherweise auch Diversifikation von Angeboten zu erhalten. Die dabei gestellten Fragen und deren Antworten sollten schriftlich festgehalten werden. Eine beispielhafte Checkliste, die Sie für diesen Vorgang nutzen können finden Sie hier:

Checkliste für die Analyse der Ausgangssituation im Rahmen einer Ziel- und Strategieentwicklung

Checkliste für die Analyse der Ausgangssituation im Rahmen einer Ziel- und Strategieentwicklung, aus: Bachert, Robert; Vahs, Dietmar: Change Management in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 2007, S. 46f.

Des Weiteren können Ihnen die folgenden Instrumente dabei helfen, die Ausgangssituation zu erfassen:

Umfeldanalyse

Stärken-Schwächen-Analyse

SWOT-Analyse

Strategische Bilanz

Eine strategische Bilanz dient dazu, Hauptschwächen (Engpässe) der Bibliothek zu ermitteln und zu erarbeiten. Diese kann im Innovationsprozess in den Fokus gestellt werden, da eine direkte Abhängigkeit besteht.

Um Schwächen zu identifizieren, werden die Faktoren finanzielle Mittel (Etat, Budget), Personal, Material, Absatz (in Bibliotheken: Ausleihzahlen, Besucherzahlen etc.) und Know-how zu Grunde gelegt und in einer Bilanz gegenüber gestellt. Aktiv: Abhängigkeit der Umwelt von der Bibliothek; Passiv: Abhängigkeit der Bibliothek von der Umwelt. Dargestellt wird die Abhängigkeit auf einer Skala von 0-100. 100% auf der Aktivseite bedeutet, dass die Bibliothek eine starke Position gegenüber der Umwelt aufweist (unverzichtbar, singuläre Position etc.). Für jeden Faktor wird einzeln der Abstand der beiden Skalenwerte gebildet, wobei der Faktor mit dem geringsten Abstand der Engpassfaktor ist.

Die ermittelten Zahlen können zum einen mit Vergangenheitswerten der Bibliothek, zum anderen werden die Faktoren des Dienstleistungsprozesses nach betriebswirtschaftlichen Maßstäben berechnet und ausgewertet. Dies dient schließlich der Erhebung des derzeitigen wirtschaftlichen Stands der Bibliothek, wodurch sich die Möglichkeit einer umfassenden Schwachstellen- und Engpassanalyse ergibt.[3]

Szenario-Technik

Definition

Die Szenario-Technik ist eine Methode, die der Entwicklung und Analyse möglicher Zukunftsentwicklungen dient. Sie gehört damit zu den Prognosemethoden. Es werden keine konkreten Vorhersagen getätigt, sondern mögliche Ereignisabfolgen dargestellt: „Der Einsatz erfolgt hauptsächlich zur langfristigen Prognose politischer, gesamtwirtschaftlicher oder auf Teilmärkte bezogener Entwicklungen. Dabei steht jedoch weniger die genaue Vorhersage der Zukunft im Vordergrund als vielmehr Analyse und Systematisierung denkbarer Entwicklungsprozesse, deren Diskontinuitäten frühzeitig erkannt und in Strategieüberlegungen einbezogen werden sollen.“[4]

Vorgehensweise
Szenariotrichter

Szenariotrichter, aus: IQR consult, in Anlehnung an: Romeike und Hager: Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0 - Methoden, Beispiele, Checklisten. Praxishandbuch für Industrie und Handel, S. 262.
www.iqrconsult.com/2012/11/iqr-consult-kurzanalyse-der-top-down-ansatz-in-der-szenario-analyse/ [20.06.2013]

  • Ist-Situation analysieren und ausformulieren;
  • Prognose der Einflussgrößen à Die verschiedenen Prognosen dürfen sich nicht widersprechen;
  • Verschiedene Szenarien entstehen durch das Bündeln verschiedener Einflussgrößen. àIn 5- Jahresschritten denken und nach diesen jeweils die Situation analysieren und mögliche Veränderungen übernehmen;
  • Bedenken von Trendbruchereignissen  (unvorhersehbares Ereignis, das trendmäßig nicht erkennbar war bzw. sein konnte, die die Entwicklung in eine andere Richtung lenkt (positiv oder negativ)). à Diese sind nicht absehbar und können eine Entwicklung stark beeinflussen;
  • Mögliche Zukunftsbilder darstellen und analysieren. à Auf Grund dessen entsprechende Maßnahmen entwickeln.

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Innovationsstrategien

Definition Innovation

Der Begriff Innovation leitet sich von dem lateinischen Wort "Innovatio" ab und bedeutet wörtlich Erneuerung. Die Definitionen im Sinne des Innovationsmanagements gehen weit darüber hinaus: „Eine Innovation ist die erfolgreiche Verwertung einer Erfindung bzw. eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung am Markt.“ [5] Das bedeutet, dass - in unserem Fall Bibliotheken - neue Produkte und/oder Dienstleistungen entwickeln bzw. adaptieren und in ihr Tätigkeitsfeld erfolgreich integrieren, um somit ihre Benutzerzahlen bestätigen/verbessern können bzw. die Kundenzufriedenheit und -bindung zu erhöhen. Durch die erfolgreiche Markteinführung grenzt sich Innovation von Invention ab, die die erfolgreiche Umsetzung auf dem Markt unberücksichtigt lässt. Die Invention umfasst allein die Erfindung und die erstmalige (technische) Realisierung.[6]

Grundsätzlich können Produkt- und Dienstleistungsinnovationen unterschieden werden. Dienstleistungsinnovationen, so wie man sie häufig in Bibliotheken findet, lassen sich unterscheiden in Ergebnis-, Prozess- und Potenzialinnovationen, d.h., die Steigerung der Effizienz steht im Vordergrund. [7] Die Trennung zwischen Produkt- und Dienstleistungsinnovation verschwimmt jedoch immer mehr, da neue Dienstleistungen immer stärker abhängig von neuen Produkten, z.B. aus dem IT-Bereich, abhängig werden.[8]

Definition Innovationsstrategie

Eine Innovationsstrategie dient dazu, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und diese zu vermarkten. Sie muss sich sowohl am Markt als auch an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Verfolgt werden können z.B. Abgrenzungs-, Abschöpfungs- bzw. Durchdringungs-, Erweiterungs- und Erschließungsstrategien, die einen unterschiedlichen Einsatz von Ressourcen erfordern. Mit Hilfe derer ist es möglich, potenzielle neue Kunden anzusprechen und/oder auch neue Märkte zu erschließen. Um dies möglich zu machen, benötigt die Bibliothek (das Unternehmen) eine Innovationsstrategie nach der sie vorgeht. [9]

Strategieentwicklung

Die Strategie dient dazu, die vorhandenen Ressourcen bestmöglich einzusetzen. Es gibt verschiedene Strategiearten: u.a. die Unternehmensstrategie, die Geschäftsbereichs- und die Funktionsbereichsstrategie, die von der Erstgenannten abgeleitet werden.

Die Unternehmensstrategie baut auf der Vision des Unternehmens auf. Die Vision ist im Leitbild verankert und formuliert ein positives Bild von der Zukunft (realistisches Idealbild). Dieses Leitbild dient der Motivation der Mitarbeiter und soll dazu führen, dass diese sich besser mit dem Unternehmen identifizieren. Die Unternehmensstrategie hebt somit auf die Gesamtausrichtung einer Einrichtung und ihres Managements ab.

Geschäftsbereichsstrategien hingegen legen fest, wie die (Wettbewerbs-)position bezogen auf Produkte und Dienstleistungen innerhalb einer Branche oder eines Marktsegments verbessert werden kann. Eine übliche - und für Bibliotheken geeignete Geschäftsbereichsstrategie ist z.B. die Kooperationsstrategie, aber auch die Differenzierungsstrategie, die den Wettbewerbsstrategien zuzuordnen ist. Bei der Kooperationsstrategie geht es um Kooperationen mit anderen Einrichtungen. Dies können z.B. strategische Allianzen sein. Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die als einzigartig gelten.

Die Funktionsbereichsstrategie umfasst den Ansatz, Strategien zu entwickeln, so dass einzelne Funktionsbereiche ihre Ziele erreichen können, z.B. durch Maximierung der Ressourcenproduktivität oder auch durch Marketing. Wie müssen beispielsweise Mitarbeiter geschult werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen? Bei allen Überlegungen bleibt zu beachten, dass weder die Qualität der Leistungen/Arbeit leidet, noch die Finanzen zu sehr beansprucht werden. Eine Qualitätsverschlechterung trägt, ebenso wie eine kritische Finanzlage, zu einem negativen operativen Geschäftsergebnis bei. [10]

Arten von Strategien

Arten von Strategien, aus: Bachert, Robert; Vahs, Dietmar: Change Management in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 2007, S. 42

Handlungsanweisung

1. Grundlage für die Entwicklung von Strategien ist die Analyse der Ausgangssituation.

vgl. Innovationsmanagement Zielentwicklung

2. Entwicklung verschiedener Strategieoptionen
  • Bewertung der entwickelten Optionen hinsichtlich der Zielwirkung.
  • Endgültige Festlegung der strategischen Bibliotheksziele.
  • Festlegung der Prozessarchitektur.
3. Auswahl einer erarbeiteten Strategieoptionen

Nutzwertanalyse

Definition

Mit Hilfe der Nutzwertanalyse - sie stammt aus dem Bereich der Kostenrechnung - werden nicht-monetäre Teilziele vergleichbar gemacht, um eine Entscheidung zwischen ihnen zu ermöglichen. Im Bereich des Innovationsmanagements geht es darum, Lösungsalternativen gegeneinander abzuwägen. Es wird letztlich die Lösungsalterative ausgewählt, die den größten Nutzwert, d.h., den höchsten Zielerreichungsgrad aufweist. [11]

Durchführung

Die Nutzwertanalyse dient der Untersuchung von Handlungsalternativen. Sie wird nach einem vorgegebenen Schema durchgeführt:

  • Ober- und Unterziele werden bestimmt und nach einer Zielhierarchie sortiert,
  • Kriterien werden ableitet, die aus den Zielen hervorgehen (direkte und indirekte Auswirkungen auf das Vorhaben),
  • Festlegung der K,-o.-Kriterien und der Soll-Kriterien,
  • Gewichtung der Soll-Kriterien (Wie wichtig ist dieses Kriterium zur Erreichung des Oberziels?),
  • Punktebewertung der Varianten für die jeweiligen Kriterien (1 schlecht - 10 sehr gut),
  • die jeweilige Gewichtung des Kriteriums wird mit der Punktbewertung der Alternativen multipliziert,
  • die Alternative mit den meisten Punkten ist nach der subjektiven Bewertung der Kriterien die sinnvollste,
  • falls notwendig, kann zur Überprüfung der Robustheit des Ergebnisses eine Sensitivitätsanalyse durchgeführt werden, wobei die Gewichtung der Kriterien sinnvoll verändert wird. Das Ergebnis dieser Analyse schafft die Möglichkeit, eine sinnvolle Veränderung der Kriteriengewichtung vorzunehmen. Eine umfassende Sensitivitätsanalyse zeigt Schwachstellen sowie den aktuellen Entwicklungsstand der einzelnen Kriterien an, wodurch sich der jeweilige Zielerreichungsgrad ermitteln lässt.[12]
Beispiel

Mit Hilfe der Nutzwertanalyse kann eine Bibliothek z.B. eine Standortentscheidung treffen.

Nutzerwertanalyse zur Bewertung alternativer Standorte Öffentlicher Bibliotheken

Nutzerwertanalyse zur Bewertung alternativer Standorte Öffentlicher Bibliotheken, aus: Umlauf, Konrad: Standortmarketing. In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing; Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S. 97 f.

Weiterentwicklung der ausgewählten Strategie zu Geschäftsfeldstrategien

Eine Geschäftsfeldstrategie ist einzelnen Geschäftsfeldern bzw. Kundensegmenten zugeordnet. d.h., dahinter steht die Frage, wie sich z.B. eine Bibliothek auf einem bestimmten Markt positionieren kann und mit welchen Strategien die Bibliothek eine vorteilhafte Position auf dem Markt erlangen kann.


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Innovationsprozess

Der Innovationsprozess wird in einer Folge von Stufen gestaltet. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten, den Innovationsprozess zu strukturieren. In der ersten Phase muss man sich darüber einig werden, wie das Innovationsmanagement in der Bibliothek organisiert werden soll. Denkbar ist z.B. eine Linienorganisation, d.h, das Innovationsmanagement ist angesiedelt in einer möglichst hohen Position, oder die einer Stabsstelle.

Die weiteren Phasen werden im nachfolgenden Text erläutert.

Innovationsorganisation

Die Innovationsorganisation der ETH Bibliothek Zürich, aus: Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf: Praxis Innovationsmanagement. In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing; Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S.323.

Ideengenerierung

In dieser Phase des Innovationsprozesses geht es darum, möglichst viele Ideen für potenzielle Innovationen zu erarbeiten. Eine Bibliothek kann unterschiedliche Methoden anwenden, um eine möglichst hohe Zahl von Ideen zu erhalten. Dies ist Voraussetzung dafür, um eine möglichst große Auswahl an Ideen zu haben, aus der die bestmögliche ausgewählt werden kann. Ist die Zahl der Ideen sehr gering, läuft man Gefahr, nicht die bestmögliche Variante auswählen zu können. [13] Kreativitätstechniken sind eine geeignete Methode, um die Zahl der Ideen zu erhöhen.

Kreativitätstechniken

Die Anwendung von Kreativitätstechniken kann Bibliotheken dabei unterstützen, neue Ideen zu generieren. Im Folgenden sind einige hilfreiche Techniken aufgeführt.

Brainstorming

Beim Brainstorming geht es darum, kreativ als (Klein-)gruppe zusammenzuarbeiten. Hier werden Ideen schnell, spontan und unstrukturiert gesammelt. Der Vorteil dieser Methode ist, dass sich aus dem unterschiedlichen Wissen und der Phantasie der Gruppenteilnehmer viele Synergieeffekte ergeben. Das Brainstorming kann schriftlich oder mündlich erfolgen und erfordert einige feste Rahmenbedingungen.

  • Grundregeln:
    • Quantität geht vor Qualität,
    • spontane Äußerung von Ideen,
    • keine offenen oder verborgenen Bewertungen,
    • keine Verlierer, nur Gewinner,
    • keine Killerphrasen, d.h. z.B. Sätze der Ablehnung oder sogar der Herabsetzung, die keinen konstruktiven Beitrag leisten.
  • Gruppengröße 5 bis max. 7 Personen,
  • Problem bzw. Aufgabenstellung für alle sichtbar verschriftlichen,
  • Ideen sammeln,
  • Grobauswahl und erste Strukturierung, mögliche Aufteilung in:
    • unmittelbar verwertbar,
    • prinzipiell verwertbar, muss aber weiterhin untersucht werden,
    • eher nicht verwertbar,
  • Rollen: geeignete Teilnehmer, Moderator, Protokollant,
  • begrenzte Dauer: ca. 20 Minuten. [14]

Reizworttechnik

Die Technik verknüpft Dinge, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben. Dazu empfiehlt sich folgende Vorgehensweise für die Anwendung alleine oder in einer Gruppe:

  • Material: Zettel, Stift, Lexikon,
  • Problem bzw. Zielsetzung wird definiert,
  • Lexikon wird auf beliebiger Seite aufgeschlagen und spontan ein Begriff gewählt,
  • sammeln aller Eigenschaften, die mit dem Reizwort in Verbindung gebracht werden,
  • Übertragung auf das Ausgangsthema.[15]

Internes Blog

  • Möglichkeit für Mitarbeiter, Ideen zu nennen und zu formulieren,
  • Kommentarfunktion,
  • evtl. Nutzungsanreiz durch Prämierung der besten Idee z.B. einmal im Jahr,
  • Signalwirkung für Mitarbeiter à Mitwirkung ist gefragt und erwünscht, Innovationskultur wird gelebt. [16]

Innovationszirkel & informelle Treffen

Einbezug innovationsfreudiger Mitarbeiter in einen Innovationszirkel, die von einem Verantwortlichen koordiniert werden. Innovationszirkel können jedoch auch Externe, z.B. Kunden oder Lieferanten mit integrieren. Die Innovationszirkel werden dann zu einem Instrument des Open Innovation.

Open Innovation

Der klassische Innovationsprozess ist nach innen gerichtet, d.h., dass er ohne wesentliche Beteiligung Externer stattfindet. In zahlreichen Unternehmen hat es sich bereits bewährt, Externe in den Innovationsprozess mit einzubinden.

„Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to markets, as the firms look to advance their technology. Open innovation combines internal and external ideas into architectures and systems whose requirements are defined by a business model.“[17]

  • Einbindung Externer (Kunden, Stakeholder),
    • Öffnung nach außen,
    • Erhöhung der Ideenbasis,
    • Erhöhung von Lösungsinformationen,
  • Web-2.0-Anwendungen bieten viele Möglichkeiten, Kunden einzubeziehen z.B. über Online-Plattformen,
    • Einreichen von Ideen und Feedback,
    • Bewertungs- und Kommentarfunktionen,
    • Antworten der Bibliothek für alle sichtbar,
  • Integration des Feedback-Managements in das Innovationsmanagement,
  • Aufschluss über Wünsche der Kunden,
  • Kunde bietet evtl. gleich Verbesserungsvorschläge (Lösungsinformationen) an,
  • Erwartungen, Motivationen, Probleme und Wünsche werden artikuliert. [18]

Kundenbeobachtung/-befragung

  • Ermittlung von Kundenwünschen durch Beobachtung oder Befragung,
  • Problem: Kunden wissen oft nicht, was sie wollen oder können das, was sie wollen nicht artikulieren,
  • nicht artikulierte Bedürfnisinformationen und Lösungsinformationen lassen sich z.B. durch die Beobachtung der Nutzung elektronischer Angebote ermitteln,
  • Ähnlich der Usability von Homepages kann die Usability von Suchportalen, Datenbanken wird so ermittelt werden,
  • aus Nutzungsfehlern kann Verbesserungspotenzial erkannt werden, so kann z.B. durch Reduktion von Funktionen ein Produkt / Dienstleistung verbessert werden, was auch als Innovation gelten kann. [19]

Ideenbewertung und -auswahl

In der nächsten Phase müssen aus der Gesamtmenge der gesammelten Ideen die besten ausgewählt werden. Dafür benötigt man festgelegte Kriterien, welche u.a. aus den Zielen und den Strategien der Bibliothek abgeleitet werden. Bei der Auswahl der Ideen muss vor allem darauf geachtet werden, dass der Bibliothek die Ressourcen und das nötigte Fachwissen zur Verfügung stehen, um diese umzusetzen. Vielversprechende Vorschläge, die noch nicht umgesetzt werden können, sollten aber für einen späteren Zeitpunkt archiviert werden und nach einer gewissen Zeit zur Wiedervorlage gebracht werden. Auf jeden Fall aber sollten die Ideen dem Kunden einen Nutzen stiften.[20]

Umsetzung der Ideen und Sichtbarkeit der Ergebnisse

In der nächsten Phase des Innovationsprozesses sollen nun die zuvor ausgewählten Ideen erfolgreich umgesetzt werden. Wenn ein Innovationsmanagement in einer Bibliothek neu eingeführt wurde, besteht bei allen Beteiligten ein hoher Erwartungs- und Erfolgsdruck. Dem kann man durch schnell geschaffene Erfolgserlebnisse mit leicht umsetzbaren Ideen entgegenwirken. [21]

Entwicklung von Technologiestrategien

Die technische Entwicklung spielt auch für die Bibliotheken eine große Rolle. Hier gilt es, Schritt zu halten und die vorhandenen Trends mit in die Innovationsstrategie einzubinden [22], um daraus neue Dienstleistungen zu generieren. Inzwischen sind die meisten Dienstleistungen von Bibliotheken, wie in anderen Branchen auch, technologiegetrieben bzw. -abhängig.

Trendberichte

Gartner Hype Cycle

Bei dem „Gartner Hype Cycle“ handelt es sich um ein Technologielebenszyklus-Modell. Das Paradigma des Hype Cycle ist, dass die Entwicklung neuer Technologien fünf Phasen durchläuft. Für Bibliotheken kann die Position auf dem Graphen des Hypo Cycles ein Indikator dafür sein, wann es sich lohnt, in eine neue Technologie einzusteigen. Die fünf Phasen nach Gartner, die den Hype Cycle entwicklet hat, sind:

  • „Technology Trigger“ (technologischer Auslöser),
  • „Peak of Inflated Expectations“ (Phase der überzogenen Erwartungen),
  • „Through of Disillusionment” (Tal der Enttäuschung),
  • „Slope of Enlightenment“ (Pfad der Erleuchtung) und
  • „Plateau of Productivity“ (Plateau der Produktivität)[23].

Bibliotheken müssen entscheiden, in welcher Phase sie neue Technologien einsetzen und innovativ werden. Insbesondere kleinere Bibliotheken werden in vielen Fällen erst in den Phasen vier oder fünf in eine Technologie einsteigen (können), da sie das Innovationsrisiko minimieren müssen und in den meisten Fällen auch nicht die Ressourcen haben, frühzeitig in neue Technologien zu investieren. Große Bibliotheken dagegen können z.B. mittels (öffentlicher) Projektmittel durchaus auch Innovationen in einer früheren Phase umsetzen. Die folgende Abbildung zeigt den Gartner Hype Cycle 2012 der Emerging Technologies.

Gartner Hype Cycle 2012 in Emerging Technologies, aus: Gartner: Gartner's 2012 Hype Cycle for Emerging Technologies Identifies "Tipping Point" Technologies That Will Unlock Long-Awaited Technology Scenarios; www.bibliotheksportal.de/themen/marketing/strategisches-marketing/qualitaetsmanagement.html [20.06.2013]

Weiterführender Link:

Homepage Gartner Hype Cycle.
http://www.gartner.com/technology/research/methodologies/hype-cycle.jsp [17.06.2013]

Technologieradar

Der Technologieradar ist ein Instrument, das ursprünglich für Unternehmen entwickelt wurde und neu aufkommende Technologien bzw. Technologiefelder erfasst. Eine Projektion auf Bibliotheken ist aber ebenfalls möglich.

Eine einzelne Bibliothek kann Faktoren/Technologien für sich festlegen, die sie verfolgen möchte. Im ersten Schritt werden zentrale Themenfelder als Segmente im Radar definiert; diese werden aktiv beobachtet. Themen, die aktuell interessieren, werden im inneren Kreis lokalisiert, Themen, die erst später an Relevanz gewinnen werden, im äußeren Kreis. Den einzelnen Themenbereichen werden sogenannte „Gate-Keeper“ zugewiesen. Diese melden alle aktuellen Entwicklungen, die ihren Bereich betreffen. Diese Methode bietet die Möglichkeit, in Kooperation durchgeführt zu werden, sodass auch kleinere Bibliotheken davon profitieren können, ohne selbst immensen Aufwand treiben zu müssen.. Hier können sich z.B. Spezialisten verschiedener Institutionen zusammentun, die über ein Netzwerk kommunizieren.[24]

Technologieradar der ETH-Bibliothek Zürich

Technologieradar der ETH-Bibliothek Zürich, aus: Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf: Praxis Innovationsmanagement. In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing; Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S. 334.

Weiterführender Link:

Homepage Technologieradar.
http://technologieradar.elgg.com/pg/sitepages/read/about/ [17.06.2013]

Controlling

Das Controlling sollte den gesamten Innovationsprozess begleiten und abschließend den Erfolg der Innovation(en) überprüfen. Die Prozessüberwachung und Dokumentation ist die Aufgabe des Innovationsmanagers (ausgewählter Mitarbeiter der Bibliothek oder in kleineren Bibliotheken die Bibliotheksleitung). In der frühen Konzeptionsphase sollten u.a. folgende Dinge Berücksichtigung finden:

  • strategisches Controlling steht im Vordergrund,
  • Festlegung der Entscheidungskriterien,
  • Aufbau des Ideen- bzw. Produktportfolio-Managements,
  • Gesamtüberblick über die Innovationspipeline (langfristige Innovationsplanung),
  • Einschätzung, ob genügend Produkte zu den strategischen Schwerpunkten in der Pipeline sind,
  • Dokumentation der Innovationsideen. [25]

Größere Ideen werden als Projekte umgesetzt, wobei das Controlling über das Projektmanagement erfolgt. Kleinere Vorhaben werden mit einer vereinfachten Controllingmethode mit Hilfe des Innovationsmanagements betreut. [26]


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Innovationskommunikation

„Innovationskommunikation wird […] definiert als systematische Initiierung von Kommunikationsprozessen mit internen und externen Stakeholdern, in denen technische, ökonomische oder soziale Neuerungen befördert werden sollen.“[27]

vgl. auch Pressearbeit

Aufgabe

Eine Innovation kann nur Erfolg haben, wenn alle Beteiligten und potenziellen Nutzer über sie zu jeder Zeit informiert sind. Daraus ergibt sich, dass Innovationskommunikation folgende Funktionen hat:

  • Vermitteln des Wissens über die Innovation,
  • Vermitteln der Vorteile der Innovation,
  • Informieren, welche Voraussetzungen zur Nutzung benötigt werden und wo die Innovation erhältlich ist,
  • Austesten der Innovation zur eigenen Meinungsbildung,
  • Grundlage zur Entscheidung zum Test für oder gegen die Innovation,
  • Grundlage zur Entscheidung zur dauerhaften Nutzung für oder gegen die Innovation. [28]

Dies bedeutet, dass Innovationskommunikation den gesamten Innovationsprozess zu begleiten hat, vor allem auch, um z.B. Widerstände innerhalb der Bibliothek zu vermeiden. Dies ist insbesondere dann, wenn z.B. automatisierte Dienstleistungen wie die Selbstverbuchung Personalressourcen einsparen. Hier gilt es z.B. rechtzeitig zu vermitteln, dass nach der Einführung der Innovation das Personal besser für personalintensive Dienstleistungen wie z.B. Beratung oder Auskunft eingesetzt werden kann.

Handlungsanweisung

Die Innovationskommunikation sollte zu einem wichtigen Bestandteil der internen und externen Kommunikation der Bibliothek werden, da ihr wichtige Aufgaben zukommen. Hierbei handelt es sich um die

  • Vermittlungsfunktion (Verständliche Darstellung und Aufbereitung des aktuellen Geschehens),
  • Bekanntmachungsfunktion (Bekanntmachung von Themen und Produkten in der Öffentlichkeit),
  • Dialogfunktion (Anregung und Gestaltung von Dialogprozessen mit den Stakeholdern),
  • Beobachtungsfunktion (Beobachtung der Meinungsbildung in der Öffentlichkeit und bei den Stakeholdern),
  • Vermarktungs- und Absatzfunktion (Werbung und PR),
  • Begleitfunktion (kommunikative Begleitung des gesamten Innovationsprozesses) und die
  • Reputations-/Imagefunktion (Beeinflussung des Images und der Reputation der Bibliothek durch die Innovation).[29] 



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Weiterführende Links

Strategische Bilanz:

www.orange-cosmos.com/...pdf
[17.06.2013]

www.wirtschaftslexikon24.net/...
[17.06.2013]

Szenario Technik:

www.geschka.de/...pdf
[17.06.2013]

Deeg, Christoph: Gemeinsam die Zukunft der Kulturvermittlung gestalten - das Projekt Technologieradar. 2011.
[17.06.2013]

Homepage Gartner Hype Cycle.
[17.06.2013]

Homepage Technologieradar.
[17.06.2013]

IQR consult: Kurzanalyse – der Top-Down-Ansatz in der Szenario-Analyse.
[20.06.2013]

Littau, Lisa; Mumenthaler, Rudolf: Reorganisation der ETH-Bibliothek 2010. 2011. PDF-Datei.
[17.6.2013]

Mumenthaler, Rudolf: Innovationsmanagement an Hochschulbibliotheken am Beispiel der ETH-Bibliothek. 2009. PDF-Datei.
[17.6.2013]

Mumenthaler, Rudolf: Innovations- und Produktmanagement an einer Hochschulbibliothek - am Beispiel der ETH-Bibliothek, Zürich. 2010.
[17.06.2013]

Mumenthaler, Rudolf: Innovation @ ETH-Bibliothek. Seminar "Zukunft der Bibliotheken": Innovationsradar. 2010.
[17.06.2013]


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Literaturverzeichnis

Bachert, Robert; Vahs, Dietmar:
Change Management in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 2007.

Benkenstein, Martin:
Besonderheiten des Innovationsmanagements in Dienstleistungsunternehmungen. In: Handbuch Dienstleistungsmanagement: von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung; Bruhn, Manfred; Meffert, Heribert (Hrsg.). Wiesbaden: Gabler, 1998, S. 689-703

Corsten, Hans; Gössinger, Ralf; Schneider, Herfried:
Grundlagen des Innovationsmanagements. München: Vahlen, 2006.

Franken, Rolf; Franken, Swetlana:
Integriertes Wissens- und Innovationsmanagement. Mit Fallstudien und Beispielen aus der Unternehmenspraxis. Wiesbaden: Gabler, 2011.

Gartner:
Gartner's 2012 Hype Cycle for Emerging Technologies Identifies "Tipping Point" Technologies That Will Unlock Long-Awaited Technology Scenarios.

Georgy, Ursula:
Erfolg durch Innovation – Strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentlichen Informationseinrichtungen. Wiesbaden: Dinges & Frick, 2011.

Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf:
Praxis Innovationsmanagement. In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing; Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S. 319-340.

Landesjugendamt Rheinland:
Zielentwicklung im Rahmen der Modellprojekte NeFF. 2006. PDF-Datei.
[20.06.2013]

Mumenthaler, Rudolf:
Innovationsmanagement in Bibliotheken - Methoden und Trends. 2012.  [20.06.2013]

Noack, Karsten:
Kreativitätstechniken. Schöpferisches Potential entwickeln und nutzen. Berlin: Cornelsen, 2008 (= Pocket Business).

Organisation for Economic Cooperation and Development:
Open Innovation in Global Networks. Paris: OECD Publishing, 2008.

Trommsdorff, Volker; Steinhoff, Fee:
Innovationsmarketing. München: Vahlen, 2006.

Umlauf, Konrad:
Standortmarketing. In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing; Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S. 67-101.

Witten, Elmar; Mathes, Volker; Mencke, Marco:
Betriebliches Innovationsmanagement. Wie Sie erfolgreich neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Berlin: Cornelsen, 2007 S. 20.

Wittmann, Robert; Leimbeck, Alexandra; Tomp, Elisabeth:
Innovation erfolgreich steuern. Heidelberg: Redline Wirtschaft, 2006 (=New business line).

Zerfaß, Ansgar; Ernst, Nadin:
Kommunikation als Erfolgsfaktor Innovationsmanagement. Ergebnisse einer Studie in deutschen Zukunftstechnologie-Branchen. Leipzig: Universität Leipzig, 2008. PDF-Datei.
[20.06.2013]

Zerfaß, Ansgar; Möslein, Kathrin M. (Hrsg.):
Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Strategien im Zeitalter der Open Innovation. Wiesbaden: Gabler, 2009.


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Fußnoten

[1] Vgl. Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf: Praxis Innovationsmanagement  In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S. 321 f.

[2] Vgl. Bachert, Robert; Vahs, Dietmar: Change-Management in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 2007, S. 38 f.

[3] Vgl. www.wirtschaftslexikon24.com: Strategische Bilanz; http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/strategische-bilanz/strategische-bilanz.htm  (Abruf: 20.06.2013)

[4] www.wirtschaftslexikon 24.com: Szenariotechnik; http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/szenariotechnik/szenariotechnik.htm (Abruf: 20.0.2013)

[5] Witten, Elmar; Mathes, Volker; Mencke, Marco: Betriebliches Innovationsmanagement. Wie Sie erfolgreich neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Berlin: Cornelsen, 2007 S. 20. 

[6] Vgl. Brockhoff, Klaus: Forschung und Entwicklung – Planung und Kontrolle, 4. Aufl., München/Wien: Oldenbourg 1994, S. 27 f.

[7] Vgl. Benkenstein, Martin: Besonderheiten des Innovationsmanagements in Dienstleistungsunternehmungen. In: Handbuch Dienstleistungsmanagement: von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung; Bruhn, Manfred; Meffert, Heribert (Hrsg.). Wiesbaden: Gabler, 1998, S. 689 ff.

[8] Vgl. Georgy, Ursula: Erfolg durch Innovation – Strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentlichen Informationseinrichtungen. Wiesbaden: Dinges & Frick, 2011, S. 20 f.

[9] Vgl. Burr, Stephan: Dienstleistungsmanagement; Stuttgart: Kohlhammer, 2006, S. 27 f.

[10] Vgl.: Bachert, Robert; Vahs, Dietmar: Change Management in Nonprofit-Organisationen. Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 2007. S. 41-43.

[11]  Vgl. RKW Kompetenzzentrum: Impulse für das Innovationsmanagement – Ideen bewerten, 2009
Online im WWW:
http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/uploads/media/2009_FB_Innovation-Ideenbewertung.pdf [20.06.2013]

[12] Vgl. ebd.

[13] Vgl. Georgy, Ursula: Erfolg durch Innovation – Strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentlichen Informationseinrichtungen. Wiesbaden: Dinges & Frick, 2011,S. 60 ff.

[14]  Noack, Karsten: Kreativitätstechniken. Schöpferisches Potential entwickeln und nutzen. Berlin: Cornelsen, 2008 (=Pocket Buisness). S. 41-44.

[15] Vgl. ebd. S. 82.

[16] Vgl. Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf: Praxis Innovationsmanagement  In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S. 326f.

[17] Chesbrough, Henry: Table 1.1. Definitions of open innovation. In: Organisation for Economic Co-operation and Development: Open Innovation in Global Networks. Paris: OECD Publishing, 2008. S. 19.

[18]  Vgl. Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf: Praxis Innovationsmanagement  In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur, 2012, S. 328f.

[19] Vgl. ebd. S. 329f.

[20] Vgl. ebd. S. 330f.

[21] Vgl. ebd. S. 335f.

[22]  Vgl. ebd. S. 332.

[23] Vgl. ebd. S. 333.

[24] Vgl. ebd. S. 333f.

[25] Vgl. ebd. S. 334f.

[26] Vgl. ebd. S. 335.

[27] Zerfaß, Ansgar: Kommunikation als konstitutives Element im Innovationsmanagement. Soziologische und kommunikationswissenschaftliche Grundlagen der Open Innovation. In: Zerfaß, Ansgar; Möslein, Kathrin M. (Hrsg.): Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Strategien im Zeitalter der Open Innovation. Wiesbaden: Gabler, 2009. S. 23ff.

[28] Vgl. Georgy, Ursula; Mumenthaler, Rudolf: Praxis Innovationsmanagement  In: Handbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing Georgy, Ursula; Schade, Frauke (Hrsg.). Berlin: De Gruyter Saur,2012, S. 337.

[29] Zerfaß, Ansgar; Ernst, Nadin: Kommunikation als Erfolgsfaktor Innovationsmanagement. Ergebnisse einer Studie in deutschen Zukunftstechnologie-Branchen. Leipzig: Universität Leipzig, 2008. Online im WWW: http://www.communicationmanagement.de/fileadmin/cmgt/PDF_Publikationen_download/Ergebnisbericht_Studie_Kommunikation_Innovationsmanagement_-_Uni_Leipzig_-_April_2008.pdf  [PDF-Datei]. [20.06.2013].

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Text

Jessica Scheffler und Katja Goldmann
in Kooperation mit Prof. Ursula Georgy (FH Köln)