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Qualitätsmanagement

Begriffsklärungen

Was ist Qualität?

Für den Begriff Qualität findet man in der Literatur verschiedene Definitionen. Nach DIN EN ISO 8402 wird Qualität als die „(...)Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“[1] bezeichnet. Die aktuelle Definition bezeichnet Qualität als den „[…] Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt"[2] wird. Zollondz erweitert den Begriff noch wie folgt: "Qualität ist die realisierte Beschaffenheit einer Einheit, die entsprechend der vom Management einer Organisation festgelegten Qualitätsforderung festgelegt wird."[3]

Die Qualitätswaage zeigt, dass Qualität das Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Kunden und der Leistung der Bibliothek darstellt. Übertragen heißt dies, dass die Anforderungen der Kunden an die Bibliothek der Maßstab der Qualitätsstandards ist.

Qualitätswaage

Qualitätswaage, aus: Wagner, Karl Werner; Zacharnik, Matthias: Qualitätsmanagement für KMU. 2005, S. 14

 

 

Was ist Dienstleistungsqualität?

Bibliotheken können als Dienstleistungseinrichtungen definiert werden. „Als Anbieterinnen agieren Bibliotheken, indem sie ihre Dienstleistungen anbieten und dabei – wie andere Organisationen auch – Marketinginstrumente einsetzen.“[4]

Qualität kann produkt- bzw. dienstleistungsbezogen und kundenbezogen betrachtet werden sollte. Die produkt- bzw. dienstleistungsbezogene Qualität beschäftigt sich mit der Summe oder dem Niveau der Eigenschaften von Produkten oder Dienstleistungen. Der Vorteil dieser ist, dass sie anhand von objektiven Kriterien gemessen werden. Die kundenbezogene Qualität muss dagegen anhand von subjektiven Kriterien gemessen werden. Meffert und Bruhn unterstreichen in diesem Zusammenhang die Bedeutung, die der Kundenwahrnehmung, denn durch die Wahrnehmung wird die Qualität Eigenschaften der Produkte oder der Dienstleistungen bestimmt.[5] Damit definiert sich die Kundenzufriedenheit als Differenz zwischen der Kundenerwartung und ihrer Erfüllung.

Bruhn definiert Dienstleistungsqualität daher auch wie folgt: „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden."[6] Folglich ergibt sich die Dienstleistungsqualität durch die Übereinstimmung bzw. Abweichung der Erwartungen des Kunden und der gelieferten Dienstleistung. Dabei können diese Erwartungen von Kunde zu Kunde unterschiedlich sein, da es sich um subjektive Empfindungen handelt.[7]

Was ist Qualitätsmanagement?

Qualität ist der Grad, nach dem die Anforderungen des Kunden und weiterer Parteien erfüllt werden. Qualität ist also immer stark kundenbezogen.

Der Begriff Management hat zwei unterschiedliche Bedeutungen: Einerseits beschreibt er den führenden Teil der Unternehmensorganisation – das Management / den Vorstand und anderseits bezieht sich Management auf die Tätigkeit – das Managen.

„In der Betriebswirtschaftslehre werden im Allgemeinen die Tätigkeiten des ‚Managen‘ folgende fünf Aufgaben definiert:

  • Planen (= darüber nachdenken, was soll erreicht werden?)
  • Organisieren (= ein Handlungsfüge erstellen, um die Pläne zu realisieren)
  • Personal einsetzen (= Anforderungsprofile und Eignungsprofile sicherstellen)
  • Mitarbeiter führen (= Arbeitsausführungen verlassen, steuern; motivieren; kommunizieren)
  • Kontrollieren (= erreichter Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen)."[8]

Qualitätsmanagement beinhaltet demnach alle fünf genannten Aufgaben – demnach sind alle Prozesse bzw. Tätigkeiten in einem Unternehmen betroffen, die die Qualität beeinflussen können.

In der DIN EN ISO 9000:2000 wird Qualitätsmanagement definiert. Unter Qualitätsmanagement versteht man  „(...) aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität."[9]

Überträgt man diese Definition auf den Bereich Dienstleistungen, so stößt man immer wieder auf die QM-Definition nach Bruhn: „Qualitätsmanagement für Dienstleistungen ist die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen in Bezug auf selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und / oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind.“[10]


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Qualitätskriterien und Messung

„Qualitätsmanagement im klassischen Sinne bedeutet, Maßnahmen zur Vermeidung von Fehlern und Messung von Arbeitsabläufen zu entwickeln, um die Zahl späterer Reklamationen so niedrig wie möglich zu halten."[11] Das bedeutet, dass die Leistungsqualität von Dienstleistungen in regelmäßigen Abständen gemessen werden sollte. Nachfolgend werden Messwerkzeuge und Kriterien benannt, die für eine erfolgreiche Qualitätsmessung unabdingbar sind.

Bruhn benennt folgende Kriterien einer erfolgreichen Qualitätsmessung:

  • "Relevanz: Sind die gemessenen Beurteilungskriterien der Dienstleistungsqualität in der Wahrnehmung der Kunden als Kaufentscheidungskriterium und damit für Marketingentscheidungen relevant?
  • Vollständigkeit: Ermöglicht das Verfahren eine Messung aller aus Kundensicht relevanten Qualitätsdimensionen?
  • Aktualität: Repräsentieren die Ergebnisse des Verfahrens aktuelle Beurteilungen der Qualität aus Kundensicht?
  • Eindeutigkeit: Lassen die Messergebnisse dieses Verfahrens eindeutige Rückschlüsse auf die Qualitätsbeurteilung der Dienstleistung durch den Kunden zu?
  • Steuerbarkeit: Liefern die Ergebnisse gezielte Ansatzpunkte für eine Qualitätsverbesserung?
  • Kosten: Rechtfertigen die Ergebnisse der Verfahren den finanziellen und personellen Aufwand, der mit der Messung verbunden ist?“[12]

Diese Kriterien sollten bei der Auswahl der im folgenden Kapitel genannten Verfahren Berücksichtigung finden.

Messverfahren

Für die Leistungsqualität werden zwei Messansätze unterschieden: Die anspruchsgruppenorientierten - kundenorientierten und die organisationsorientierten - unternehmensinternen Messverfahren.

Dieser Beitrag konzentriert sich auf die kundenorientierten, anspruchsgruppenorientierten Messverfahren, die sich in objektive und subjektive Messverfahren unterteilen lassen.

Warum Konzentration auf anspruchsgruppenorientierte Messung?

Die Wichtigkeit der kundenorientierten Messverfahren ergibt sich u.a. aus der Definition Bruhns zur Dienstleistungsqualität. Konkret bedeutet dies, dass nicht nur die Determinanten Bibliothek, Kunde und Wettbewerber betrachtet werden, sondern insbesondere das Kundenmanagement im Sinne eines Kundenbindungsmanagements.[13]

Objektive und subjektive Messungen

Bei objektiven Messverfahren kennzeichnen Spezifikationen von Eigenschaften und Merkmalen die Leistungsqualität zu einem bestimmten Zeitpunkt. Im Mittelpunkt stehen somit eindeutig nachprüfbare Indikatoren. Bruhn nennt hierzu die beiden Verfahren Silent Shopper und Expertenbeobachtung.

Bei der subjektiven Qualitätsmessung bzw. –beurteilung spielt die Subjektivität in doppelter Hinsicht eine Rolle. Zum einen geht es um die subjektiven Bedürfnisse des Beurteilenden, zum anderen um die subjektive Wahrnehmung der Qualität.[14] Die subjektiven Messwerkzeuge werden unterteilt in merkmals-, ereignis- und problemorientierte Messverfahren. Für die merkmalsorientierten Verfahren werden das multiattribute Verfahren, die integrierte Qualitätsmessung, das ServQual-Verfahren, die Vignetten-Technik, der Willingness-to-Pay-Ansatz und der Penalty Reward-Faktoren-Ansatz genannt. Ereignisorientiert sind das Service-Blueprinting, die sequentielle Ereignismethode, die Kritische Ereignis-Technik, die Switching-Path-Analyse und die Root-Cause-Analyse. Für eine problemorientierte Messung benennt Bruhn die Problem-Detecting-Methode, Frequenz-Relevanz-Analyse und das Beschwerdemanagement.[15]

Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit, aus: Verst, Claus: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. 1999; www.economics.phil.uni-erlangen.de/lehre/bwl-archiv/lehrbuch/hst_kap2/kuzufr/kuzufr.htm (Abruf: 31.12.2012)

Die Qualitätstechniken für den Dienstleistungsbereich zur Erfassung der Kundenwünsche in der Dienstleistungsentwicklung, der Fehlervermeidung und -analyse, der Identifikation von Kundenwünschen sowie der Qualitätsmessung, werden auch als „D7“ bezeichnet.[16] Mit den D7 sind die folgenden Konzepte gemeint: die Vignetten-Technik, das Service-Blueprinting, die sequenzielle Ereignismethode, ServQual-Verfahren, das Beschwerdemanagement und die Frequenz-Relevanz-Analyse. Die Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse ergänzt die Techniken als Managementtechnik.

Die Funktionen der einzelnen Techniken lassen sich mit diesem Schaubild veranschaulichen:

Qualitätstechniken für den Dienstleistungsbereich

Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument, 2011, S.95


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Demingkreis

Der Demingkreis, auch bekannt unter PDCA-Zyklus, wurde von dem Qualitätsexperten William Edwards Deming (1900-1993) [17] als Planungsinstrument zur Einführung von Verbesserungen für Produkte entwickelt und kann gleichfalls auf Dienstleistungen angewendet werden.

Die Vorgehensweise formuliert er anhand eines Kreislaufes der vier Phasen "Plan, Do, Check, Act", (PDCA). Diese Phasen bilden den Zyklus des Demingkreis einer ständigen Weiterentwicklung im Bereich des Qualitätsmanagements in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)[18]. Der KVP ist die Grundlage aller Qualitätsmanagement-Prozesse. Per Definitionem ist eine kontinuierliche Verbesserung stetig und wird durch die dauerhafte Fortführung des PDCA-Kreises, also durch den iterativen Einsatz der Plan-, Do-, Check-, Act-Stufen, erreicht.

„Mit Hilfe des PDCA-Zyklus wird bewertet,

  • ob ein Plan mit entsprechenden Aktivitäten, die in der einzelnen Bibliothek ganz unterschiedlich gestaltet sein können, besteht, die Organisation also zielgerichtet geführt wird,
  • ob diese geplanten Aktivitäten konsequent umgesetzt werden,
  • ob laufend überprüft wird, inwieweit die geplanten Ziele tatsächlich erreicht wurden, ob die Aktivitäten in geeigneter Weise geplant und umgesetzt wurden und diese ursächlich für die erreichten Ergebnisse sind,
  • ob aufgrund der vorherigen Schritte festgestellte Mängel behoben und Möglichkeiten der Verbesserung und Optimierung systematisch genutzt werden.“ [19]
PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act)

PDCA-Zyklus; Quelle: www.bulsuk.com/2009/02/taking-first-step-with-pdca.html (abgerufen: 06.10.2014)

Phase „Plan“

Die erste Stufe des Demingkreises repräsentiert die Planungsphase. Aufgrund einer Bestandsaufnahme wird ein Konzept zur Qualitätsverbesserung ausgearbeitet. Dies ist unabdingbar, denn „je besser die Ausgangsinformationen zusammengestellt werden, desto gezielter [können] später die Weiterentwicklung erfolgen“ [20].

Die Analyse des Ist-Zustandes ist die Basis für die Erkennung von Verbesserungspotentialen sowie der Entwickelung eines Konzeptes. Georgy empfiehlt daher, den „Umfang und Zweck des Service Managements, Ziele und zu erfüllende Anforderungen, Rollen und Zuständigkeiten, Ressourcen und Budgets fest[zu]legen.“[21]

Im Zuge der Planungsphase sollten folgende Gesichtspunkte beachtet werden: Termine und klare Ziele des Projektes festlegen, Abläufe des Workflows genau aufzeichnen, personelle und finanzielle Ressourcen bereitstellen (lassen) und alle Beteiligte frühzeitig informieren.

Phase „Do“

Die zweite Phase beinhaltet das Ausprobieren, Testen und Optimieren des Konzeptes im kleineren Rahmen. Dies ist hilfreich, da man auf dieser Basis einschätzen kann, ob die geplanten Änderungen bezogen auf das gesamte System reibungslos funktionieren werden. Im Zuge dieser Phase entstehen neue, relevante Daten, die zusammen mit den bereits bestehenden strukturiert, dokumentiert und überprüft werden müssen. Wichtig: Die Do-Regeln orientieren sich nicht an der Zukunft sondern an dem gegenwärtigen, bewährten und funktionierenden Prozess. [22]

Phase „Check“

Die dritte Phase umfasst die Bewertung. Die sorgfältige, unabhängige und objektive Überprüfung der Ergebnisse des „kleinen“ Prozesslaufs sowie das Vergleichen der Annahmen aus der Planungsphase sind Bestandteil dieser Phase. Diese Phase ist erfolgreich, wenn Ist- und Soll-Zustand nicht stark voneinander abweichen. Dann können die Änderungen als neuer Standard freigegeben werden. [23]

Phase „Act“

Der vierte Teil des Demingkreises stellt die Act-Phase dar. Diese Phase beinhaltet die Entscheidung für oder gegen eine Prozessänderung, d.h. Veränderung oder Standardisierung. Sofern Veränderungen beschlossen werden, werden die neuen Vorgehensweisen dokumentiert und auditiert, d.h. bewertet. Eben diese Änderungen bilden den Ausgangspunkt für ein erneutes Durchlaufen des Zyklus. 

In die Planungsphase des Demingkreis lassen sich die vier Techniken „Service-Blueprinting, Sequentielle Ereignismethode, Vignettentechnik und FMEA“ einordnen. Der Do-Phase lässt sich keine Technik zuordnen, da es sich um die Umsetzung handelt. Der Check-Phase werden das Beschwerdemanagement, FRAP und das ServQual zugeordnet. In die Act-Phase gehören die Techniken FRAP und FMEA.


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Qualitätstechniken

Dieser Abschnitt gibt einen Überblick über die Qualitätstechniken zur Dienstleistung, die oben genannten D7. Es handelt sich um „erprobte Techniken aus der Praxis“, die speziell für den Dienstleistungsbereich entwickelt bzw. auf diesen angepasst wurden, also auch für Bibliotheken geeignet sind. „D7 sind Werkzeuge und Methoden, die sich speziell für die besonderen Bedingungen eignen, unter denen Dienstleistungen erbracht werden.“[24]

Die sieben Qualitätstechniken bieten Bibliotheken auf verschiedene Weise Unterstützung: bei der Ermittlung und Identifikation von Kundenwünschen bzw. deren Erwartungen, bei der Entwicklung von neuen Dienstleistungen, sie leisten Hilfestellung bei der Analyse und Vermeidung von Fehlern im Servicebereich, bei der Entwicklung und dem Aufbau von Voraussetzungen zur Qualitätsmessung sowie der kontinuierlichen Verbesserung der Serviceleistung.

Entscheidend für den Erfolg ist, dass sich die entwickelten Lösungen stets an den Bedürfnissen des Kunden orientieren.

Vignetten-Technik

Worum geht es? - Definition

Möchten Bibliotheken neue, innovative Dienstleistungen anbieten bzw. auf den Markt bringen, ist es für ihn oft schwierig, einzuschätzen, ob Wünsche und Bedürfnisse von Kunden mit dem neuen Angebot erfüllt werden. Das Prinzip der Vignetten-Technik besteht darin, einzelne Szenarien aufzubauen, die es dem Kunden ermöglichen, sich eine Situation – Dienstleistung - genau vorzustellen und anschließend dazu ein Qualitätsurteil abzugeben. Das besondere an dem Verfahren ist, dass die Testpersonen mit Situationen / Szenarien konfrontiert werden, die sie noch nicht erlebt haben, z.B. das unterschiedliche Aussehen von Verpackungen.

Diese Szenarien werden als Vignetten bezeichnet, da sie auf einzelne Karten geschrieben werden. Diese Vignetten werden dann paarweise einer Testgruppe vorgelegt, d.h., dass die Testperson sich immer zwischen zwei Ausprägungen entscheiden muss. Die bevorzugte Vignette erhält zwei Punkte, bei Gleichwertigkeit wird jeweils ein Punkt vergeben. Daher eignet sich diese subjektive Methode, „[…]um Qualitätsurteile und Anforderungen über Dienstleistungen von Kunden einzuholen, die bislang noch nicht auf dem Markt sind.“[25]

Was bringt das? – Nutzen

Wie bereits erwähnt, geht es bei der Vignettentechnik um die Einholung eines Qualitätsurteils über ein neues Serviceangebot und seine Ausprägungen, z.B. Preismodelle durch (potenzielle) Kunden. Um ein geeignetes Szenario für neue Dienstleistungen zu kreieren, müssen ausschlaggebende Qualitätsmerkmale vorab definiert werden, die bei der Vignetten-Technik Berücksichtigung finden sollen. „Der Kunde betrachtet zwar einen sehr komplexen Dienstleistungsablauf, der in den verschiedensten Merkmalen variieren kann. Allerdings wird er fast immer ein positives Urteil fällen, wenn die wenigen für ihn wichtigen und bestimmenden Faktoren seinen Wünschen entsprechen.“[26]

Wie gehe ich vor? – Ablauf

Zur Einführung einer neuen Dienstleistung, die den Kundenerwartungen entspricht, empfiehlt sich folgende Vorgehensweise: Zuerst sollte die Grundidee und Zielgruppe -beispielsweise mit Hilfe von Brainstorming-Workshops - entwickelt und festgelegt werden. Im zweiten Schritt werden die Merkmale, die dem Kunden (scheinbar) wichtig sind herausgefunden. Bei der Auswertung der Befragung sollte die Anzahl der häufigsten Nennungen zu einer Gewichtung eines Merkmals führen. Falls die Merkmale jeweils noch bestimmte Ausprägungen aufweisen sollen, so sollten diese anschließend in Anschluss an die erste Befragung entwickelt werden. Z.B. kann man den Kunden entscheiden lassen, wie ein Auskunftsinterview ablaufen soll. Merkmale sind z.B. die Erreichbarkeit mit den Ausprägungen 7x24, während der Öffnungszeiten der Bibliothek etc., ein anderes Merkmal ist die Beratung mit oder ohne Terminvereinbarung.

Tipp: Immer offene Fragen stellen. Mit vordefinierten Merkmalen, die alleine durch die Mitarbeiter entwickelt wurden, werden keine optimalen Ergebnisse erzielt! Sollte der Kunde Schwierigkeiten haben, wichtige Merkmale zu definieren, können Expertenbefragungen helfen! Brechen Sie Prozesse auf kleinere Transaktionen herunter! 

Vor Durchführung der Hauptbefragung müssen die Vignetten (=Szenarien) festgelegt werden, wobei die Anzahl der Spalten (Ausprägungen) drei nicht übersteigen sollte. Die für die Kunden wichtigsten Merkmale, die im zweiten Schritt festgestellt wurden, sollten dabei als die kritischen Qualitätsmerkmale herausgefiltert werden. Idealerweise sollten dabei nicht mehr als fünf Merkmale herausgearbeitet werden, da die Matrix sonst zu komplex wird. Bereits bei nur zwei Ausprägungen mit jeweils fünf Eigenschaften führen bereits zu 25=32 Kombinationen. Diese Merkmale werden dann in einer Matrix gegenübergestellt.

In der folgenden Abbildung wird dies durch das Beispiel eines neuen Leistungspakets eines Girokontos veranschaulicht.

Vignetten-Technik: Merkmale und Ausprägungen für das Leistungspaket eines Privatgirokontos

Vignetten-Technik

Hoeth, Ulrike; Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung. 2002, S. 37

Wie in der Abbildung zu erkennen ist, wurden der Testgruppe zwei Ausprägungen mit fünf Merkmalen vorgelegt. Daraus ergeben sich 25 –  also 32 mögliche Kombinationen für ein neues Leistungspaket.

Dem Kunden werden jeweils zwei Vignetten zum paarweisen Vergleich vorgelegt, die er nach seiner Gewichtung bewerten soll. Nach der Bewertung werden die Punktzahlen addiert. Anhand der erreichten Gesamtpunktzahl der Vignetten kann eine Reihenfolge erstellt werden. Für eine genügend große Aussagekraft sollte eine Vignette mindestens 25 mal bewertet werden.

Bei der Auswahl der Merkmale sollte beachtet werden, dass bei steigender Anzahl von Kriterien auch eine exponenziell ansteigende Zahl von Vignetten entsteht. Das Augenmerk sollte nur auf neue Aspekte und Spezialanforderungen ausgerichtet sein, um nicht zuletzt den Aufwand der Untersuchung gering zu halten und die potenziellen Kunden nicht zu überfordern.

Vignettentechnik: Vorteile und Nachteile

Vignettten-Technik

Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. 2011

Vignettentechnik in Bibliotheken

Ziel der Anwendung der Vignettentechnik in Bibliotheken kann es sein, wichtige Anforderungen festzustellen, die Kunden an eine zukünftige Dienstleistung stellen. Laut der Präsentation von Haukenfrerichs[27] können mögliche Beispiele sein: Einführung einer neuen Veranstaltungsreihe, Einführung einer Selbstverbuchungsanlage, Veränderungen von Nutzungsgebühren etc.

 

Service-Blueprinting

Worum geht es? - Definition

Ein Blueprint (deutsch: Blaupause) ist ein Ablaufdiagramm einer Dienstleistung. Es beinhaltet die eindeutige grafische Darstellung für einen Ablauf einer Serviceleistung mit deren Strukturen und Schnittstellen zu anderen Abteilungen oder Prozessen. Die Erstellung und Erfassung eines solchen Ablaufdiagramms nennt man Blueprinting. Neben der Entwicklung und Umsetzung neuer Dienstleistungen können auch bereits eingeführte und etablierte Prozesse überprüft werden[28].

Was bringt es? - Nutzen

Durch die Visualisierung von Prozessen kann sichergestellt werden dass alle Prozessbeteiligten (Mitarbeiter, Leitung, evtl. auch Kunde,) nachvollziehen können, wie eine Dienstleistung ablaufen soll. Gleichzeitig dient ein Blueprint auch der Identifizierung von Fehlern und Schnittstellenproblemen. Ein Indiz für Fehler und Schnittstellenproblemen ist, wenn z.B. Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen denselben Prozess unterschiedlich wahrnehmen, darstellen und beurteilen.

Darüber hinaus kann ein Blueprint neuen Mitarbeitern Unterstützung und Hilfestellung geben, sich schnell und problemlos in den Workflow der Bibliothek einzuarbeiten.[29] Aufgrund weniger, aber eindeutiger Symbole ist ein Service-Blueprinting für den „Leser“ leicht verständlich und zeigt zusätzlich die Sichtweise des Kunden auf.

Wie gehe ich vor? – Ablauf

Da das Service-Blueprinting eine Visualisierungstechnik ist, sollten zur Erstellung entsprechende Ressourcen bereitgestellt werden. Da es sich empfiehlt, die Prozesse von allen Beteiligten der jeweiligen Prozesse widerspiegeln zu lassen, sollte ein geeigneter Arbeitsraum zur Verfügung stehen. Wenn die Erstellung des Blueprints nur alleine oder zu zweit erfolgt, würde sich die bildliche Darstellung z.B. auf der Rückseite einer alten Tapetenrolle oder mehreren Flipchart-Blättern eignen. Ist eine größere Gruppe an der Erstellung beteiligt, eignet sich z.B. der Einsatz von Karteikarten sehr gut. Generell sollte an die Bereitstellung von Moderationswänden und -koffern gedacht werden.[30]

Im ersten Schritt bei der Erstellung des Blueprints sollte der Teilbereich des zu bearbeitenden Prozesses genau definiert werden. Daher empfiehlt es sich, die Arbeitsgruppe aus den Teilnehmern zusammenzusetzen, die bei der Entwicklung oder Überprüfung der Dienstleistung beteiligt waren/sind.[31] An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass eine mögliche – häufig anfangs  - auftretende Schwierigkeit ist, dass aufgrund des vorhandenen Fachwissens und der Routine in der Erbringung der Dienstleistung, es den Teilnehmern schwer fällt, den Prozess aus der „Sicht des Kunden“ zu betrachten. Aus diesem Grund empfehlen Hoeth und Schwarz aktuelle oder potenzielle Kunden an der Durchführung zu beteiligen.[32]

Aufzeichnen der Abläufe

Zur einfacheren Darstellung und zum Verständnis der einzelnen Teiltransaktionen des Ablaufdiagramms dienen einheitliche Symbole. Zunächst empfiehlt Hobohm die Darstellung der Prozesse mit folgenden Symbolen, wie sie auch aus Programmablaufplänen bekannt sind:

Symbole des Service-Blueprintings

Symbole des Service-Blueprintings

Hobohm, Hans-Christoph: König Kunde der Bibliothek. Einsatzmöglichkeiten von Dienstleistungsmarketing in Informationseinrichtungen. (Stand: Fortbildungsveranstaltung Mai 1999). Fachhochschule Potsdam; forge.fh-potsdam.de/~hobohm/kunde.pdf, S. 43 (abgerufen am 08. Mai 2012)

Die Prozessschritte, die der Kunde ausführt, werden im Service-Blueprint grafisch von denen getrennt, die beispielsweise Mitarbeiter ausführen. Es empfiehlt sich, die einzelnen Prozessschritte von links nach rechts auf einer auf einer - gedachten – horizontale Achse aufzuzeichnen. Mit Hilfe von Flusslinien werden die Ablaufrichtungen dargestellt. Die Organisationsstruktur des Prozesses (Schritte, die für den Kunden nicht sichtbar sind) wird auf der senkrechten Achse abgebildet.

Man unterscheidet zwischen diesen drei Ebenen:

1 – direkter Kontakt zum Kunden,
2 – unterstützende Mitarbeiter im Unternehmen, die am Prozess beteiligt sind und
3 – Mitarbeiter des Managements.

Der Vorteil ist, dass die Kontaktpunkte zum Kunden genau zu identifizieren sind und durch die grafische Darstellung transparent gemacht werden. Die Interaktionslinie stellt die Schnittstelle da, an dem die Dienstleistung zwischen Kunde und Unternehmen abgewickelt wird. Die Sichtbarkeitslinie (Line of visibility) trennt die für den Kunden sichtbaren Arbeiten von denen, die im Hintergrund - für den Kunden nicht sichtbar - ablaufen. [33] [34]

Ebenen des Service-Blueprintings

Ebenen des Service-Blueprintings

Kleinaltenkamp, Michael: Service-Blueprinting. Zitiert nach Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. 2001, S. 59

Vorteile und Nachteile

Vorteile und Nachteile des Service-Blueprintings

Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. 2011

Service-Blueprints bezogen auf Bibliotheken

Ziel von Service-Blueprints in der Bibliothek ist die Erstellung von Ablaufdiagrammen für alle Bibliotheksdienstleistungen und -prozesse. Dabei gilt es, Kontaktpunkte mit den Kunden zu ermitteln und Fehlerquellen zu entdecken.

Beispiele bei denen die Entwicklung eines Blueprints hilft, können der Ausleihvorgang eines Mediums, der Vorgang der Vormerkung oder die Fernleihe sein. [35]

Sequenzielle Ereignismethode

Worum geht es? – Definition

Die sequenzielle Ereignismethode baut auf das Service-Blueprinting auf. Die Methode dient der Identifizierung und Analyse der Kontaktpunkte zwischen Kunde und Dienstleister, die im Blueprint ermittelt und festgehalten wurden. Es geht darum, die Ereignisse und Erlebnisse an den jeweiligen Kontaktpunkten mit dem Kunden, anhand eines vorhandenen Blueprints und / oder anhand von Interviewfragen zu ermitteln, um so Qualitätsurteile aus der Sicht des Kunden zu gewinnen.

Was bringt sie? – Nutzen

Sowohl ein Interview als auch eine modifizierte Dienstleistung, welche der Kunde geboten bekommt, führt zu einer Fülle von Informationen. Dazu gehören der wahrgenommene Prozess, positive und negative Eindrücke, die für einen Kunden an den Kontaktpunkten entstehen, sowie ganzheitliche Eindrücke z.B. auch zu der Einrichtung selbst. Daher müssen die vom Kunden gewonnenen Eindrücke auch vom Kunden selbst beschrieben werden. Nur so können die für den Kunden relevanten Qualitätsmerkmale ermittelt werden. Diese sollte der Dienstleister regelmäßig überprüfen.

Wie gehe ich vor? – Ablauf

Ein Service-Blueprint kann direkt als Vorlage für die sequenzielle Ereignismethode genutzt werden.

Für eine Befragung sollten in erster Linie mit den jeweiligen Dienstleistungen vertraute Kunden angesprochen werden. Die Kunden werden dann befragt, wie sie eine Dienstleistung, insbesondere an den sichtbaren Kontaktpunkten, empfunden haben und welche Erlebnisse sie im Rahmen der Inanspruchnahme der Dienstleistung hatten.

Beispiel für ein Service-Blueprint zur Abholung eines Schecks in einer Bankfiliale

Beispiel eines Service-Blueprints

Gabler-Grafik aus Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. S. 58, zit. nach Georgy, 2011

Bei der Auswertung sollten zunächst die Ergebnisse den einzelnen Phasen des Prozesses zugeordnet werden. Im Anschluss sollten die Informationen aller Kunden verdichtet werden, also alle positiven und negativen Beschreibungen einer Phase zugeordnet werden. Auf diese Weise erhält man einen Eindruck davon, ob es sich um systematische oder zufällige Fehler im Dienstleistungsprozess handelt.

Nicht nur außergewöhnliche, auch weniger auffällige, also gewöhnliche Abläufe sollten erfasst und vom Kunden wiedergegeben werden!

Weitere Möglichkeiten, um die Stärken und Schwächen einer Dienstleistung aus Sicht eines Kunden einzuholen sind die kritische Ereignismethode, die Beobachtung von Kunden und das „Mystery Shopping“ (Silent Shopper, Testkäufer). Bei der kritischen Ereignismethode wird ein Kunde z.B. kurz vor dem Verlassen der Bibliothek nach seinen Eindrücken zum Besuch der Bibliothek gefragt. Besonders in Erinnerung bleiben die besonders negativen und positiven Eindrücke. Diese Form der Erhebung ist einfach und ohne großen Aufwand durchzuführen und kann Befragungen in Bibliotheken gut ergänzen.

Schaffen Sie Anreize und eine angenehme Umgebung für den Kunden! Ergänzend zur Befragung der Kunden können auch Mitarbeiter befragt werden. Diese können auf weitere Stärken und Schwächen hinweisen!

Vorteile und Nachteile

Vorteile und Nachteile des Service-Blueprints

Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. 2011

Sequenzielle Ereignismethode in Bibliotheken

Durch die Anwendung der sequenziellen Ereignismethode können die Mitarbeiter der Bibliothek ihre Prozesse  aus Sicht der Kunden beurteilen. Zudem hilft die Methode dabei, festzustellen, welche Präferenzen ihre Nutzer in Bezug auf die verschiedenen Dienstleistungen setzen und wo z.B. Verständnis- und Kommunikationsprobleme auftreten. Daraus ergibt sich der erste Verbesserungsansatz. Daher empfiehlt es sich, diese Methode zur Prüfung von Prozessen, wie das Ausleihen eines Mediums, ein Beratungsgespräch oder die Organisation einer Veranstaltung in der Bibliothek anzuwenden.

Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen

Worum geht es? – Definition

Die Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP) ist eine weitere Technik des Qualitätsmanagements. FRAP dient der Gegenüberstellung von Auftrittshäufigkeit und Bedeutung von Problemen, sowie – laut Hobohm zur „Prioritätensetzung von Problemfeldern“. [36]

Dieses Instrument eignet sich besonders für die Untersuchung von bereits etablierten Dienstleistungen, da man im Gegensatz zu den bisher beschriebenen Methoden eine Aussage darüber treffen kann, welche Probleme besonders signifikant sind und deshalb zuerst gelöst werden sollten. Ein Problem bedarf umso schnellerer Behebung, je häufiger es auftritt und je ärgerlicher es der Kunde empfindet![37]

Was bringt sie? – Nutzen

Die FRAP kann zur Unterstützung bei der Auswertung von Kundenbefragungen und des Feedback-Managements dienen. Anhand einer grafischen Darstellung wird die Dringlichkeit von Problemen aufgezeigt. Dies geschieht mithilfe eines Koordinatensystems, bei dem auf der die Ordinate die Problemrelevanz (Ordinate, Achsenbeschriftung gering bis hoch) und auf der Abszisse die Problemfrequenz (Abszisse, Achsenbeschriftung selten bis häufig) aufgetragen wird. Folglich können die Schnittpunkte zwischen „Häufigkeit von Fehlern“ und „Bedeutung von Fehlern“ sichtbar gemacht werden.

Wie gehe ich vor? – Ablauf

Zunächst wird eine Liste mit möglichen Problemfeldern der angebotenen Dienstleistungen erstellt. Im Anschluss daran erfolgt die Ausarbeitung eines Fragenbogens, der auf die zu untersuchende Dienstleistung ausgerichtet ist. Zur einfacheren Auswertung empfiehlt es sich, geschlossene Fragen zu verwenden. Aus den Antworten lässt sich die Häufigkeit, die Frequenz mit der ein Problem auftritt, ermitteln. Danach werden die Werte – zur Veranschaulichung –  in ein Portfolio eingetragen.

Frequenz-Relevanz-Analyse

MANZ'sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung GmbH: Downloads. Qualitätswerkzeuge. O.J., S. 22; www.wissenistmanz.at/sbplus (abgerufen am 08. Mai 2012)

Wie der Abbildung zu entnehmen ist, sollte das „Problem F“ zuerst behandelt werden. Grund dafür ist, dass es im Feld „Sofort reagieren“ befindet. Die Größe - Durchmesser - ist ein Maß für die Kosten, die zur Behebung des Fehlers anfallen. Alternativ kann auch der Aufwand, z.B. Personalaufwand, als Größe gewählt werden. Aufgrund der kleinen Größe des Kreises ist das Problem ohne hohen Aufwand zu lösen. Im Anschluss daran sollten die Problemkreise aus den Feldern Zwei und Drei (2. und 3. Priorität) behoben werden. Ersterer enthält Sonderfälle; letzterer weniger stark auffallende, aber kontinuierliche Fehler.

Kreisdurchmesser = Kosten bzw. Aufwand der Fehlerbehebung

Besonders häufig auftretende und von hoher Relevanz geprägte Probleme sind sofort zu beheben.

 

FRAP bezogen auf Bibliotheken

Die Methode FRAP dient Bibliotheken der Feststellung von Problemen und deren Positionierung in Hinblick auf Häufigkeit und Relevanz aus Kundensicht, z.B. bei der Auswertung des Beschwerde- bzw. Feedback-Managements.

Der Kunde kann dabei Kritik beispielweise zu folgenden Aspekten äußern:

  • Verhalten der Mitarbeiter (Unfreundlichkeit etc.),
  • Ausstattung und Aktualität des Medienbestandes,
  • Atmosphäre in der Bibliothek (Lautstärke etc.) oder
  • fehlenden bzw. unzureichenden Hilfsmitteln (OPAC fehlt oder ist wenig komfortabel)

ServQual-Verfahren

Worum geht es? – Definition

Um die Erwartungen eines Kunden nicht nur zu erfüllen, sondern im Idealfall zu übertreffen, sind kontinuierliche Überprüfungen und Feedbacks der Kunden erforderlich. Um dies bewerkstelligen zu können, ist es notwendig, die Servicequalität zu erfassen und zu messen, zum Beispiel mit Hilfe des ServQual-Verfahrens. Der Begriff leitet sich ab von Service und Qualität.

Das ServQual-Verfahren dient der Messung der wahrgenommenen Servicequalität. Der Ansatz legt folgende Formel zu Grunde: Dienstleistungsqualität = Erfahrungswert – Erwartungswert.[38] Das Verfahren wurde von Parasuraman entwickelt und umfasst einen Fragebogen, der den fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität zugrunde legt. Diese sind nach Zeithaml:

  • Materielles („tangibles“) – das sinnlich wahrnehmbare Umfeld der Dienstleistung,
  • Zuverlässigkeit („reliability“) – die Fähigkeit, die Dienstleistung wie versprochen auszuführen,
  • Entgegenkommen („responsiveness“) – die Bereitschaft, sofort zu reagieren und zu helfen,
  • Souveränität („assurance“) – das nötige Fachwissen, Vertrauenswürdigkeit und Höflichkeit,
  • Einfühlung („empathy“) – die richtige Kommunikation, Verständnis und Ansprechbarkeit.

Es werden für die Durchführung ca. 22 Items in einem Fragebogen mit Doppelskala (so sollte es sein (Erwartungswert) / so ist es (Beobachtungswert)), die die fünf Dimensionen der Qualität repräsentieren, formuliert.

Was bringt es? – Nutzen

Die Auswertung einer solchen Befragung gibt Hinweise auf Merkmale, bei denen der Unterschied zwischen Erwartung (so sollte es sein) und Erlebnis (so ist es) besonders gravierend ist. Diese können/sollten dann bevorzugt bearbeitet werden. Es ist ein besonders hilfreiches Verfahren, wenn sonst keine Zufriedenheitswerte von Kunden vorliegen. Das Verfahren deckt Unzufriedenheit des Kunden auf, auch wenn keine Beschwerden vorliegen.

Wie gehe ich vor? – Ablauf

Die bereits erwähnten 22 Items des standardisierten Fragebogens sind in die fünf Kategorien (die Dimensionen der Dienstleistungsqualität, siehe oben) unterteilt. Eine Fragestellung besteht aus zwei Skalen. Als Skala wird eine 7er-Skala von sieben („stimme ich völlig zu“) bis eins („lehne ich entschieden ab“) verwendet.

ServQual-Fragebogen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit mit einer Bibliothek

ServQual-Fragebogen für Bibliotheken

Scharf, Andreas: Kundenzufriedenheitsmanagement. 3. Erfassung der Kundenzufriedenheit. 2012, S. 39; www.fh-nordhausen.de/uploads/media/Kundenzufriedenheitsforschg_3.pdf (abgerufen am 08. Mai 2012)

Dieses Beispiel zeigt konkret formulierte Fragestellungen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit einer Bibliothek. Wichtig ist es, dass insbesondere die Differenz zwischen Erfahrung und Erwartung bei der Fragestellung erfasst wird: „Mitarbeiter sind immer höflich“ und „Mitarbeiter sollten immer höflich sein“. Je größer nun die Differenz dieser beiden Fragestellungen ausfällt, umso dringender müssen Maßnahmen zur Verbesserung getroffen werden.

Vorteile und Nachteile

Vorteile und Nachteile von ServQual

ServQual-Verfahren bezogen auf Bibliotheken

Das ServQual-Verfahren bietet Hilfestellung bei der Feststellung von Qualitätskriterien aus Sicht des Bibliotheksnutzers. Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass dieses Verfahren keine Auskunft darüber gibt, wie wichtig dem Benutzer dieses Kriterium ist. Grundlage ist hierfür ein festgelegter Fragebogen.

"In USA und Kanada sind SERVQUAL-Studien so weit verbreitet und etabliert, dass die American Library Association (ALA) und die Association of Research Libraries (ARL) die Methode im Jahr 1999 an bibliothekarische Bedürfnisse angepasst haben. Unter dem Namen LibQual+™50 [39]steht das Projekt den Bibliotheken zur Verfügung und wird für Vergleichszwecke und zur Verbesserung des eigenen Dienstleistungsangebots genutzt. [40]"[41]

Beschwerdemanagement

Worum geht es? – Definition

Einer Beschwerde ist ein stark empfundenes kritisches Ereignis vorausgegangen, das der Kunde über lange Zeit in Erinnerung behält. Es bleibt für ihn in Bezug auf die Institution langfristig entscheidungs- und handlungsrelevant, die für das Ereignis verantwortlich ist. [42]

Beschwerden sollten daher nicht unbeachtet bleiben, sondern als Chance genutzt werden, kostenfreie Informationen vom Kunden zu erhalten, um die eigene Dienstleistungsqualität kontinuierlich zu verbessern.

Beschwerden weisen in der Regel auf eine hohe Aktualität und Relevanz von Fehlern oder Mängeln hin, da man vom Kunden zeitnah erfährt, was falsch gelaufen ist und wie der Service zukünftig verbessert werden kann. Dies bedeutet für Unternehmen, dass ein effektives Beschwerdemanagement eingesetzt werden sollte, um

  • den Kunden zufrieden zu stellen,
  • für positive Mundpropaganda zu sorgen,
  • um Schwachstellen zu erkennen und letztlich auch
  • um juristische Auseinandersetzungen mit Kunden zu vermeiden.

Die Gesamtheit dieser Punkte trägt wesentlich zur Kundenzufriedenheit und zur Kundenbindung bei.

Was bringt es? – Nutzen

  • „Nur 15% der unzufriedenen Kunden nehmen die Mühe einer formellen Beschwerde auf sich.
  • 70% wechseln ohne Kommentar den Dienstleister.
  • Nur ca. 15% bleiben trotz (teilweiser) Unzufriedenheit als Kunde erhalten.
  • Für ca. 40% derer, die sich nicht beschwert haben, ist die Beschwerdeformulierung zu umständlich.
  • Ca. 50% geben an, keine Zeit für die Formulierung einer Beschwerde gehabt zu haben.
  • 80% der Kunden erwarten, dass ihre Beschwerde spätestens eine Woche nach Artikulation beantwortet wird, ca. 25 % erwarten sogar eine sofortige Antwort.“[43]

Fazit: Eine niedrige Anzahl von Beschwerden sagt nichts über die Kundenzufriedenheit aus! Im Gegenteil: jede Einrichtung sollte sich über eine möglichst hohe Zahl an Beschwerden freuen, denn sie zeigt, dass der Kunde weiter Interesse an dem Unternehmen / der Einrichtung hat.

Wie gehe ich vor? – Ablauf

Beschwerdestimulierung

Zunächst muss ein Beschwerdemanagement fest im Unternehmen installiert werden. Bereits bestehende Strukturen zum Beschwerdemanagement sollten in Bezug auf ihren Ablauf nochmals überprüft, ausgebaut und verbessert werden. Kunden dazu zu bringen, ihre Probleme zu äußern, kann durch Stimulierungen und Anreize, wie z.B. Gutscheine, erfolgen.

Die Abgabe der Beschwerde sollte so einfach wie möglich gestaltet sein; beispielsweise durch einen Kummerkasten, eine kostenlose Service-Hotline, einen gut sichtbaren Link auf der Website etc. 

Beschwerdeannahme

Die Annahme von Beschwerden sollte im Unternehmen durch qualifiziertes und sozial kompetentes Personal erfolgen, das geschult im Umgang mit Kunden in unangenehmen Situationen ist. Die Beschwerdeannahme kann auch von dezentralen Stellen durchgeführt werden, z.B. in Filialen oder Zweigstellen. Das Personal, das dauerhaft in Kontakt mit den Kunden steht, sollte die Bearbeitung der Beschwerden durchführen, da sie diese vor Ort (in den jeweiligen Bibliothekszweigstellen oder an den Auskunftsplätzen) annehmen bzw. die Situation einschätzen und somit auch ggf. direkt Stellung zur Beschwerde beziehen können.

Beschwerdebearbeitung

Eine unmittelbare Reaktion auf eine Beschwerde ist die Bearbeitung. Diese kann unterschiedlich erfolgen, z.B. als persönliche oder telefonische Nachricht oder bei gravierenderen Fehlern durch Erstattung bzw. sogar Entschädigung. Der Rahmen für Erstattungen und Entschädigungen sollte immer für das Personal fest definiert sein.

Da Dienstleistungen immaterieller Art sind, ist die Behebung des Mangels oftmals schwierig bzw. kaum oder nicht möglich. In den meisten Fällen kann nur nachgebessert werden. Die folgende Abbildung zeigt (im-)materielle Schäden auf:

Beschwerdemanagement: Wiedergutmachung

Beschwerdemanagement: Wiedergutmachung

Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument, 2011, S. 81

Zur Bearbeitung entgegen genommener Kundenbeschwerden können die anderen genannten Qualitätstechniken eingesetzt werden, wie zum Beispiel das Service-Blueprinting, die Sequentielle Ereignismethode oder das ServQual-Verfahren.

Beschwerdeanalyse

Bei der Analyse müssen die internen Abläufe überprüft werden, um die festgestellten Mängel zukünftig zu vermeiden. Hier ist beispielsweise das Service-Blueprinting eine geeignete Technik.

Beschwerdeinformationsweitergabe

Die Weitergabe der festgestellten Mängel muss an die entsprechenden Stellen und alle an dem Prozess beteiligten Personen im Unternehmen herangetragen werden. Nur so  können weitere Fehler vermieden werden.

Ausarbeitung von Lösungsansätzen

Zu empfehlen ist, alle Verantwortlichen in diesen Prozess einzubeziehen. So kann ein neuer, für alle akzeptabler Lösungsansatz gefunden werden und das Aufkommen von Unmut kann verhindert werden. Wichtig ist, dass nicht nach „Schuldigen“ gesucht wird, sondern nach Mängeln im Prozess.

Beschwerdemanagement bezogen auf Bibliotheken

Ziel des Beschwerdemanagements ist es, die Beschwerden der Nutzer anzunehmen und zu bearbeiten sowie die geäußerte Kritik nachvollziehen zu können. Es wird dringend empfohlen, dem Nutzer zügig eine Rückmeldung zu seiner Beschwerde zu geben.

Im Dienstleistungssektor gibt es verschiedene Möglichkeiten ein solches Management aufzubauen. Hierzu eignen sich:

  • der Hinweis auf eine „Beschwerdestelle“ auf der Homepage, auf Visitenkarten und auf Flyern etc. => Notwendig sind die Angabe der Telefonnummer und einer e-Mail-Adresse,
  • Feedback-Formular auf der Homepage,
  • Kummerkasten,
  • Feedback-Bögen,
  • Beschwerdebuch.

"Auch müssen Beschwerden [aus Social-Media-Kanälen] sehr sorgfältig gefiltert werden und idealerweise in das bibliotheksinterne Beschwerdemanagement integriert und dort bearbeitet werden. Es ist [...] feststellbar, dass die Hemmschwelle, sich in Communities zu beschweren, deutlich geringer ist als über den offiziellen Weg des Beschwerdemanagements."[44]

Beschwerdemanagement darf nicht als etwas Lästiges verstanden werden. Es ist die Möglichkeit, vom Kunden kostenlos auf Mängel und Verbesserungsmöglichkeiten hingewiesen zu werden. Und oftmals erhält man vom Kunden sogar Lösungsvorschläge, die es zu prüfen gilt.

Service-FMEA

Worum geht es? – Definition

Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) ist eine Technik, die es ermöglicht, bereits in der Planungsphase von Dienstleistungen und Prozessen, Fehler frühzeitig zu erkennen, deren Ursachen zu erforschen und darüber hinaus, die Auswirkungen dieser Fehler abzuschätzen und zu bewerten sowie entsprechende Vorbeugemaßnahmen zu entwickeln. Fehlervermeidung ist wirtschaftlicher als Fehlerbeseitigung! [45]

Wie gehe ich vor? – Ablauf

Die FMEA wird von einem Expertenteam erstellt, das sich aus Teilnehmern aller wichtigen Bereiche des Unternehmens zusammensetzen sollte. Hierfür sollte ein, wie in Abbildung 7 dargestelltes Formblatt verwendet werden. Die Prozessschritte werden genau analysiert und auf potenzielle Fehler und deren Folgen hin untersucht. Die Höhe des wahrscheinlichen Auftretens, die Relevanz des Fehlers für den Kunden und falls zutreffend auch die Entdeckung der Fehler sind wie folgt einzutragen:

  • 1 bedeutungslos für die Folgen,
  • 10 katastrophal für die Folgen,
  • 1 unwahrscheinlich.
  • 10 wahrscheinlich. [46]

Es wird empfohlen, die möglichen Fehlerursachen auf einer Skala von 1-10 nach folgenden Kriterien zu bewerten:

  • Auftrittswahrscheinlichkeit – A
  • Bedeutung der Fehlerfolgen für den Kunden – B
  • Entdeckungswahrscheinlichkeit – E.

Die Risiko-Prioritäts-Zahl (RPZ) entsteht durch die Multiplikation der drei Einzelwahrscheinlichkeiten. Berechnung: Risikoprioritätszahl (RPZ) = A x B x E [47], [48]

RPZ = Je größer diese Zahl ist, umso eher müssen Maßnahmen ergriffen werden. 

Beim nachfolgenden Beispiel wird ein Friseurbesuch abgebildet, also einer klassischen Dienstleistung.

FMEA-Formblatt

FMEA-Formblatt

MANZ'sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung GmbH: Downloads. Qualitätswerkzeuge. O.J., S. 23; www.wissenistmanz.at/sbplus (abgerufen am 08. Mai 2012)

FMEA bezogen auf Bibliotheken

Der Einsatz der FMEA-Methode in Bibliotheken wird empfohlen, um „potentielle Schwachstellen im Voraus zu erkennen und deren Konsequenzen festzustellen.“[49] Für Bibliotheken ist dies von hoher Wichtigkeit, da die Fehler direkt an den Kunden „weitergegeben“ werden. Schwachstellen in Bibliotheken können zum Beispiel nicht weitergeleitete oder falsche Informationen, mangelnde Kompetenz, aber auch fehlende Medien sein.

Tipp zur Feststellung der möglichen Fehlerursache

Zur Festlegung von Maßnahmen zur Fehlervermeidung müssen die Ursachen des Fehlers gefunden werden. Dabei kann ein Ursache-Wirkungs-Diagramm - auch Fishbone-Analyse genannt -  helfen.

Dieses Werkzeug wurde vom Japaner Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) entwickelt, weshalb man häufig auch von der Ishikawa-Technik spricht. Nach seiner Erfahrung beruht eine bestimmte negative Wirkung selten auf einer einzigen Ursache. Mögliche Ursachen sind meist in den folgenden sechs Feldern zu suchen:

  • Mensch (wer verrichtet die Arbeit),
  • Maschine (Einrichtungen),
  • Methode (wie man die Arbeit erledigt),
  • Material (Komponenten oder Rohmaterial),
  • Milieu / Mit-(Um)welt und
  • Messung.

Zweck des Diagramms ist es, die Ursache(n) eines Problems oder Zustands zu finden und zu beseitigen. Daher dient das Diagramm als Hilfsmittel zum Auffinden möglicher Problemursachen: Es betrachtet und visualisiert die Zusammenhänge von Ursache und Wirkung. Bei der Anwendung der Methode besteht auch die Möglichkeit, eigene Felder (sogenannte Hauptursachen) festzulegen. Damit soll die Chance erhöht werden, dem jeweils zu untersuchenden Problem gerecht zu werden. Zur Ermittlung und Analyse bestimmter Auswirkungen ist zu empfehlen, alle denkbaren Ursachen für das identifizierte Problem in einem solchen Diagramm aufzulisten.

Probleme sollten gemeinsam formuliert werden, sodass jedes Teammitglied dieser Formulierung zustimmen kann. Ein weiterer Schritt ist die Zuordnung von Einzelursachen zu den oben genannten Ursachenfeldern. Wie die folgende Grafik zeigt, sollten die gefundenen Einzelursachen mit Hilfe eines Pfeiles (einer Gräte) in das Diagramm eingetragen werden. Sie weisen auf die Hauptursachen hin.

Ishikawa-Diagramm

Ishikawa-Diagramm

Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. 2011, S. 88

Mithilfe des Diagramms können alle möglichen Einzelursachen sichtbar gemacht werden. Nach einer Analyse der Wahrscheinlichkeit bzw. Prüfung der Ursachen, kann eine Prioritätenliste erstellt werden. Zur Erstellung dieser Liste hilft eine Risikoprioritätenanalyse oder die Vergabe von Punkten.

Abschließend soll die folgende Abbildung als Hilfestellung dienen, die Verteilung und Anwendungsposition der Qualitätstechniken im Veränderungsprozess zu zeigen.

Verteilung der Qualitätstechniken auf die Phasen des Demingkreis

Verteilung der Qualitätstechniken auf die Phasen des Demingkreises

Haukenfrerichs, Sandra: Sind alle sieben Qualitätstechniken für die Dienstleistung auch in der Bibliothek anwendbar? 2011; www.slideshare.net/shaukenfrerichs/sind-alle-sieben-qualitätstechniken-für-die-dienstleistung-auch-in-der-bibliothek-anwendbar-8798105, Min.5:44


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Best Practice Beispiel

Im folgenden Beispiel wird auf die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001-2008 am Beispiel der Stadtbibliothek Dormagen und  fünf weiteren Bibliotheken aus den Regierungsbezirken Düsseldorf und Köln des Landes NRW hingewiesen.

http://www.dormagen.de/831.html 


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Literaturverzeichnis

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(Abruf: 08.05.2012)

Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.: DIN EN ISO 9000. Frankfurt am Main 2012. 
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Wagner, Karl Werner; Zacharnik, Matthias (2005): Qualitätsmanagement für KMU. Pocket Power Band 46, München: Hanser.

Zollondz, Hans-Dieter (2011): Grundlagen Qualitätsmanagement: Einführung in die Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. 3. Aufl. München: Oldenbourg.


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Fußnoten

[1] DIN EN ISO 8402 1995

[2] DIN EN ISO 9000:2005, zit. n. Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement. 2011, S. 176

[3] Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Qualitätsmanagement. 2011, S. 193

[4] Vonhof, Cornelia: Strategisches Qualitätsmanagement als Aspekt des strategischen Marketings – Strategisches Marketing als Aspekt des strategischen Qualitätsmanagements. 2012, S. 290

[5] Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement Für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden. 2008, S. 39

[6] Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement Für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden.  2008, S. 38

[7] Vgl. ebd.

[8] Jobs, Günter: Grundwissen Qualitätsmanagement: Qualitätslehre in der beruflichen Bildung. 2009, S.30

[9] DIN EN ISO 9000:2005, S. 21

[10] Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement Für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden.  2008, S. 38

[11]  Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement im Auskunftsdienst. 2007, S. 41

[12] Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. 2009, S. 196 ff.

[13] Vgl. Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. 2009, S. 96 ff.

[14] Vgl. Hentschel, Bert: Multiattribute Messung von Dienstleistungsqualität. 2000, S. 295

[15] Vgl. Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. 2009, S. 196 ff.

[16] Vgl. Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. S.50

[17] Rheinische Fachhochschule Köln: „Was-ist-QM?“. In: Studentenprojekt. Stand 2004. http://www.was-ist-qm.de/index.php?section=definitionen (abgerufen am 08. Mai 2012)

[18] Vgl. Krems, Burkhardt: Online-Verwaltungslexikon olev.de. 2012; http://www.olev.de/  (abgerufen am 12.05.2012)

[19] Vonhof, Cornelia: Gut ist uns nicht gut genug! Die ausgezeichnete Bibliothek Teil 1. 2010, S. 25

[20] Georgy, Ursula: Qualität durch erfolgreiches Innovationsmanagement. 2010, S.47

[21] ebd.

[22]  Intarix Consulting Gmbh: „Der Deming-Kreis auch PDCA-Zyklus genannt“. In: Intarix Blog. 2012; http://www.intarix.de/blog/der-deming-kreis-auch-pdca-zyklus-genannt  (abgerufen am 08. Mai 2012)

[23] Vgl. Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. 2011, S.25

[24] Haukenfrerichs, Sandra: Sind alle sieben Qualitätstechniken für die Dienstleistung auch in der Bibliothek anwendbar? 2011;

[25] Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument, 2011, S. 51

[26] Hoeth, Ulrike; Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung. 2002, S. 33

[27] Haukenfrerichs, Sandra: Sind alle sieben Qualitätstechniken für die Dienstleistung auch in der Bibliothek anwendbar? 2011; http://www.slideshare.net/shaukenfrerichs/sind-alle-sieben-qualitätstechniken-für-die-dienstleistung-auch-in-der-bibliothek-anwendbar-8798105, (abgerufen am 08. Mai 2012)

[28] Hoeth, Ulrike; Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung. 2002, S. 46

[29] Georgy, Ursula: Qualität durch erfolgreiches Innovationsmanagement, S. 25

[30] Vgl. Hoeth, Ulrike; Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung. 2002, S. 47

[31] Vgl. ebd.

[32] Vgl. ebd.

[33] Jobs, Günter: Grundwissen Qualitätsmanagement. 2009, S.132

[34] Hobohm, Hans-Christoph: König Kunde der Bibliothek. Einsatzmöglichkeiten von Dienstleistungsmarketing in Informationseinrichtungen. (Stand: Fortbildungsveranstaltung Mai 1999). Fachhochschule Potsdam; http://forge.fh-potsdam.de/~hobohm/kunde.pdf, S. 43 (abgerufen am 08. Mai 2012)

[35] Haukenfrerichs, Sandra: Sind alle sieben Qualitätstechniken für die Dienstleistung auch in der Bibliothek anwendbar? 2011; http://www.slideshare.net/shaukenfrerichs/sind-alle-sieben-qualitätstechniken-für-die-dienstleistung-auch-in-der-bibliothek-anwendbar-8798105, Min. 8:25

[36] Hobohm, Hans-Christoph: König Kunde der Bibliothek. Einsatzmöglichkeiten von Dienstleistungsmarketing in Informationseinrichtungen. (Stand: Fortbildungsveranstaltung Mai 1999). Fachhochschule Potsdam; http://forge.fh-potsdam.de/~hobohm/kunde.pdf, S. 54 (abgerufen am 08. Mai 2012)

[37] Vgl. Hoeth, Ulrike; Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung. 2002, S. 100

[38] Hoeth, Ulrike; Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung. 2002, S. 70

[39] Vgl. LibQUAL+™ Homepage: http://www.libqual.org/home  (abgerufen am 08. Mai 2012)

[40] Vgl. Hobohm, Hans-Christoph: Was ist Dienstleistungsqualität? Erkenntnisse aus der Anwendung von SERVQUAL/ LibQual+™. Hamburg 2010, 3/5.8 S. 2ff.

[41] Sprung, Norbert: Qualitätsmanagement in Öffentlichen Bibliotheken. 2011, S. 24

[42] Georgy, Ursula: Qualitätsmanagement als Marketinginstrument. 2011, S. 71

[43]  Georgy, Ursula:  2010

[44] Georgy 2010: Web-2.0-Anwendungen als Marketinginstrument: Service am Kunden durch Kunden

[45] Vgl. Hoeth, Ulrike; Schwarz, Wolfgang: Qualitätstechniken für die Dienstleistung. 2002, S. 102

[46] Vgl. die Quality Datenbank; FMEA-Lexikon; www.quality.de/lexikon/fmea/ (abgerufen am 20. Juli 2015)

[47]  Scharf, Andreas: Kundenzufriedenheitsmanagement, 3. Erfassung der Kundenzufriedenheit. 2012, S. 39; http://www.fh-nordhausen.de/uploads/media/Kundenzufriedenheitsforschg_3.pdf  (Abruf: 08.05.2012)

[48] Vgl. Scharf: Kundenzufriedenheitsmanagement, 3. Erfassung der Kundenzufriedenheit. 2012, S. 10; http://www.fh-nordhausen.de/uploads/media/Kundenzufriedenheitsforschg_3.pdf  (Abruf: 08.05.2012)

[49] Haukenfrerichs, Sandra: Sind alle sieben Qualitätstechniken für die Dienstleistung auch in der Bibliothek anwendbar? 2011; http://www.slideshare.net/shaukenfrerichs/sind-alle-sieben-qualitätstechniken-für-die-dienstleistung-auch-in-der-bibliothek-anwendbar-8798105, Min. 15:53

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Text

Tamara Müller und Silke Klinkenberg
in Kooperation mit Prof. Ursula Georgy (FH Köln)