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Ebenso wie privatwirtschaftliche Unternehmen können auch Bibliotheken als Dienstleistungseinrichtungen in eine Krise geraten. Um eine solche Krise überstehen zu können und dabei keinen Imageverlust zu erleiden, ist es wichtig, dass Bibliotheken auf den Krisenfall vorbereitet sind. Die Krisenkommunikation spielt hierbei eine zentrale Rolle.

Definition Krise

„Krisen sind […] unvorhergesehene und unklare Situationen, die die Reputation oder gar den Fortbestand einer Organisation in ihrer bisherigen Form in Frage stellen können. Krisen sind also sehr bedeutsame und schwierige Konstellationen, die die zukünftige Entwicklung einer Organisation beeinflussen und häufig sogar Wendepunkte darstellen können“. [1]

Krisenmanagement

Das Krisenmanagement dient dazu, Krisen frühzeitig zu erkennen und bestenfalls zu verhindern. Krisenmanagement setzt also vor einer akuten Krise an. Es dient der optimalen Vorbereitung auf eventuelle Krisen und soll von einer Krise Betroffenen in die Lage versetzen, im Krisenfall wirkungsvoll und koordiniert handeln zu können. Nach überwundenen Krisen sollen Konsequenzen für die Zukunft gezogen werden. Krisenmanagement ist eine Führungsaufgabe, die alle Organisationsbereiche einer Institution umfasst. [2]

Krisenkommunikation

Die Krisenkommunikation ist ein entscheidender Aspekt des Krisenmanagements. Krisenkommunikation beginnt in der akuten Krisenphase und umfasst alle kommunikativen Maßnahmen für den Krisenfall. Sie soll negative Auswirkungen der Krise – z.B. Imageschädigung, Vertrauensverlust – verhindern oder zumindest eindämmen. Sie richtet sich an sämtliche Stakeholder. Die kommunizierten Botschaften sollen Vertrauen schaffen. Daher ist es wichtig, zügig zu kommunizieren, auch wenn noch nicht alle Details der Krise bekannt sind. [3]

Eine Krise kann einen Kundenverlust bedeuten. Wenn sich z.B. Bibliotheksnutzer nicht ernst genommen oder übergangen fühlen, verlieren sie durch eine Krise das Vertrauen in die Bibliothek, schränken ihre Nutzung ein oder kündigen ihre Mitgliedschaft vollständig auf. Kommuniziert eine Bibliothek ihre Krise, deren Ursachen und ihre Reaktionen jedoch offen und ehrlich nach außen, fühlen sich die Nutzer angemessen behandelt, verstehen Hintergründe besser, bleiben der Bibliothek als Kunden im Zweifel eher treu.

Krisen-PR

Krisen-PR meint die Öffentlichkeitsarbeit, die im Kontext von Krisen betrieben wird. Sie dient dazu, Krisen vorzubeugen, findet also auch bereits im Vorfeld einer Krisensituation statt, um in der Öffentlichkeit präsent zu sein. Sie meint aber auch die Informationsvermittlung im akuten Krisenfall. Denn die Krisenkommunikation baut auf PR und das Image einer Bibliothek in der Öffentlichkeit auf.


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Krisenphasen

Eine Krise gliedert sich in vier Krisenphasen, die sich durch unterschiedliche Merkmale und zu ergreifende Handlungen auszeichnen.[4]

Potenzielle Krisenphase

In der potenziellen Krisenphase zeichnen sich noch keine Krisensymptome ab, der Krisenfall ist aber dennoch möglich. Es ist wichtig, dass die Bibliotheksleitung und sämtliche Mitarbeiter für potenzielle Krisenherde – zum Beispiel Etatkürzungen - sensibilisiert sind, um Krisen frühzeitig zu erkennen. In dieser ersten Krisenphase ist der Handlungsspielraum am größten; mit dem Voranschreiten der Krise wird er immer kleiner. Aufgrund der Vorbeugungsmaßnahmen spricht man auch von der präventiven Krisenphase.[5]

Latente Krisenphase

In der latenten Krisenphase sind erste Krisensignale erkennbar. Gefährdungen werden aber häufig zu spät erkannt. Die Gefahrenerkennung ist zu diesem Zeitpunkt jedoch zentral, da hier der Handlungsspielraum noch groß genug ist, um rechtzeitig eingreifen und eine Krise vermeiden zu können. Diese Phase wird auch als Früherkennungsphase bezeichnet.[6]

Akute Krisenphase

In dieser Phase tritt die Krise sowohl innerhalb der Bibliothek als auch nach außen in Erscheinung. Die akute Krisenphase ist als Wendepunkt zu sehen, da sofort mit der Krisenbewältigung begonnen werden muss und sich an dieser Stelle entscheidet, wie und ob die Bibliothek die Krise übersteht. Es wird also Kriseneindämmung betrieben.[7]

Nachkritische Krisenphase

Im Anschluss an eine überstandene Krise wird der Krisenverlauf genau analysiert, um die Krisenprävention und die eingeleiteten Gegenmaßnahmen für zukünftige Krisen verbessern zu können.[8] Hier wird ein „Lernen aus der Krise“ angestrebt.[9]

Man unterscheidet drei Phasen der Krisennachbereitung:

Als Teil der Kommunikationspolitik gehört die Krisenkommunikation zum operativen Marketing.

Die folgende Abbildung visualisiert die beschriebenen Krisenphasen und das entsprechende Krisenmanagement.

Krisenphasen und Krisenmanagement

Krisenphasen und Krisenmanagement (Krystek / Moldenhauer 2007, S. 138)


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Anleitung, Leitfaden, Anwendung

Präventive Maßnahmen: Handlungsempfehlungen zur Vorbereitung auf den Krisenfall – Krisen-PR

[11]

Um auf Krisen angemessen reagieren zu können, ist es von zentraler Bedeutung, gut vorbereitet zu sein und einen Notfallplan für den Krisenfall parat zu haben. Der Aufbau eines Krisenmanagement-Systems ist ein relevantes Instrument des Marketings, auch für Bibliotheken.

  • Regelmäßige Öffentlichkeitsarbeit:
    Um erfolgreiche Krisen-PR betreiben zu können, sollten Sie stets regelmäßig strategische PR betreiben. Gute Prävention und kontinuierliche PR in krisenfreien Zeiten sind von großer Bedeutung. Denn gute Kontakte erleichtern im Krisenfall das Ansprechen wichtiger Personen. Binden Sie die Krisenkommunikation als Teil Ihrer PR in Ihre Bibliothek ein und gewährleisten Sie, dass die jeweiligen Mitarbeiter über die entsprechenden Qualifikationen verfügen.[12]
     
  • Sensibilisierung:
    Sensibilisieren Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter für Krisen, indem Sie Krisen- und Risikosignale festlegen. Denn vorausgesehene Krisen sind halb so schlimm wie überraschende. [13] Solche Signale sind beispielsweise alle Kosten einsparenden Entscheidungen Ihres Trägers (wie Kürzungen von Öffnungszeiten, Stellenstreichungen) sowie Indikatoren des internen Rechnungswesens (wie Rückgang der Besucherzahlen, weniger Entleihungen).[14]

    Organisieren Sie ein Monitoring- und Frühwarnsystem zur Identifikation von potentiellen Krisenthemen. Erstellen Sie hierzu beispielsweise regelmäßig einen Pressespiegel [15]

    Tauschen Sie sich regelmäßig mit Ihren Stakeholdern aus, um sämtliche Entwicklungen im Blick zu haben.[16]

    Lernen Sie aus vorherigen Krisensituationen.
  • Krisenhandbuch:
    Erstellen Sie in „ruhigen Zeiten“ ein Krisenhandbuch zur kommunikativen und organisatorischen Vorbereitung auf eine Krise. Ein Krisenhandbuch beinhaltet alle organisations- und kommunikationsrelevanten Vorkehrungen für den Fall, dass eine Krise eintritt. In ihm sind sämtliche Kompetenzen, Abläufe und Verhaltensregeln sowie die infrastrukturelle und die technische Ausstattung der Krisenkommunikation festgehalten. Zuständigkeiten und Aufgaben, die Kontaktdaten der Verantwortlichen sowie die Kommunikationswege sind eindeutig geklärt, sodass eine Bibliothek gut vorbereitet ist und im Krisenfall schnell agieren kann.[17] Auf der Grundlage des Krisenhandbuchs können Sie Ihre Maßnahmen aufgrund klarer Handlungsstrategien koordiniert einleiten:
    • Legen Sie eine Kommunikationsstrategie für den Krisenfall fest.
    • Für Finanzkrisen wird eine Zwei-Phasen-Strategie empfohlen: Während in der ersten Phase Zeit gewonnen werden soll, um Argumente für den Erhalt von Angeboten einer Bibliothek zu sammeln, müssen diese in der zweiten Phase themeninduziert an die Öffentlichkeit gegeben werden.[18]
    • Definieren Sie die Empfänger Ihrer Krisenkommunikation.An wen soll kommuniziert werden? – Es empfiehlt sich, an alle Stakeholder zu kommunizieren. Die Zielgruppe besteht somit aus Mitarbeitern, Bibliotheksnutzern, Kommunalpolitikern, Kooperationspartnern, Förderverein, Medienvertretern etc.[19]
    • Klären Sie das Instrumentarium Ihrer Krisenkommunikation.Wie soll kommuniziert werden? – Nutzen Sie vielfältige Kommunikationswege, um die Chance zu erhöhen, möglichst viele Interessen- und Zielgruppen zu erreichen.[20]
    • Legen Sie mögliche Inhalte Ihrer Krisenkommunikation fest. Was soll kommuniziert werden? – Für finanzielle Krisen bietet sich auch hier eine Zwei-Phasen-Strategie an: Während in der Zeitgewinnungsphase emotionale Inhalte kommuniziert werden, die Empörung über die Schließung einer Bibliothek auslösen ohne die Loyalität gegenüber dem Träger zu verletzten, soll die Öffentlichkeit in der zweiten Phase durch konkrete Beispiele und Szenarien von der Relevanz des Bibliothekserhalts überzeugt werden. Die Bevölkerung soll sich so für den Erhalt einsetzen.[21]
    • Planen Sie Ihre personellen Ressourcen und bestimmen Sie die Verantwortlichkeiten. Wer ist im Krisenfall wofür zuständig? Wer gibt Stellungnahmen an die Presse?[22]
    • Planen Sie die räumliche und technische Organisation für die Kommunikation in dem Krisenfall. Sorgen Sie dafür, dass ein ruhiger Raum mit der technischen Grundausstattung eines Konferenzraums zur Verfügung steht, in dem Beratungen stattfinden können. Alle mit der Krisenbewältigung betrauten Mitarbeiter müssen telefonisch erreichbar sein.[23]
    • Legen Sie die Dokumentation der Krise fest, damit die Analyse später vereinfacht wird.[24]
    • Bestimmen Sie einen verantwortlichen Mitarbeiter schon in der Präventionsphase.[25]

Akute Maßnahmen: Handlungsempfehlungen für den Krisenfall – Krisenkommunikation

Die Krisenkommunikation ist ein entscheidender Teil Ihres Krisenmanagements. Sie beginnt in der akuten Krisenphase und beinhaltet alle praktischen kommunikativen Gegenmaßnahmen.

Um Krisen erfolgreich begegnen zu können, stehen Ihnen folgende Handlungsempfehlungen zur Verfügung:

  • Zusammenfassung des Sachstandes:
    Klären Sie, was genau passiert ist, worin die Ursachen liegen und welche Folgen zu erwarten sind. Es ist außerdem wichtig zu wissen, was bereits öffentlich ist. [27]
     
  • Einberufung eines Krisenstabs:
    Berufen Sie einen Krisenstab Ihrer Bibliothek ein, der alle für die Krise relevanten Mitarbeiter mit berücksichtigt. Das können der PR-Verantwortliche, IT-Fachleute, Vertreter der Leitung und evtl. Mitarbeiter aus Fachabteilungen sein. Analysieren Sie die Situation und beraten Sie das weitere Vorgehen. Ziehen Sie ggf. für Entscheidungen auch Kommunikationsprofis zu Rate. [28]
     
  • Geschwindigkeit:
    Handeln Sie zeitnah und proaktiv, so dass möglichst keine Gerüchte entstehen und nicht über die Zukunft der Bibliothek spekuliert wird. [29] Geben Sie die Erstmeldung über den Krisenfall möglichst schnell heraus.[30] Eine konkrete Zeitangabe sollte mit der Pressestelle Ihrer Verwaltung abgestimmt werden. Schnelle Informationen über den Stand der bisherigen Erkenntnisse sind wichtiger als vollständige Aussagen.[31] Pressemitteilungen müssen genau, unmissverständlich und widerspruchslos verfasst sein. 
    Organisieren Sie ein Pressegespräch möglichst innerhalb der ersten 24 Stunden der akuten Krisensituation. [32]
  • Offenheit und vollständige Aufklärung:
    Schweigen Sie nicht. [33] Halten Sie keine Informationen zurück. Informieren Sie die Öffentlichkeit detailliert und sachlich während des gesamten Krisenverlaufs, sodass Transparenz entsteht; auch bezüglich der Auswirkungen der Krise.
    Gestehen Sie ggf. Fehler ein und präsentieren Sie alle Fakten. [34] Sichern Sie je nach Krisenart zudem Ihre Unterstützung bzw. eine Kooperation bei der Aufklärung zu. [35]
  • Aufrechterhaltung des Informationsflusses:
    Geben Sie neue Informationen ohne Verzögerung weiter. Halten Sie die Öffentlichkeit auf dem Laufenden und stellen Sie die Berichterstattung an die Öffentlichkeit nicht plötzlich ein. [36]
  • Gesichtsgebung:
    Geben Sie der Krise das Gesicht des Verantwortlichen. Die persönliche Anwesenheit hat symbolische Bedeutung, zeigt den Willen, etwas verändern zu wollen und schafft Vertrauen. [37] Es ist wichtig, dass jemand die Verantwortung übernimmt.
  • One-Voice-Policy:
    Legen Sie fest, wer in der Öffentlichkeit sprechen soll. Eine klare Sprecherregelung beugt Missverständnissen seitens der Journalisten und der Öffentlichkeit vor. [39] In Krisenzeiten ist es notwendig, dass der Bibliotheksleiter persönlich die Kommunikation übernimmt.[40]
  • Bottom-Up-Informationsaustausch:
    Nutzen Sie neben Presse, Hörfunk und ggf. das Regionalfernsehen auch das Internet für Ihre Krisenkommunikation. Integrieren Sie neben Ihrer Bibliothekswebsite auch Foren, Blogs, soziale Netzwerke, wie Facebook oder Twitter etc. in Ihre Krisenkommunikation. So erfahren Sie über den Dialog Ihrer Besucher untereinander und können direkt Stellung zu Kritik oder Beschwerden nehmen.[41]

Insgesamt sollten ausreichende Vorsorgemaßnahmen getroffen werden, denn ein Imageverlust braucht immer eine lange Erholungszeit. Außerdem besteht das beste Krisenmanagement aus Krisenprävention! 


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Beispiele/Best Practice

Im Bibliotheksbereich existieren in der Literatur derzeit kaum Belege für Vorreiter, die sich durch erfolgreiche Krisenkommunikation auszeichnen.

Praxisbeispiele aus der Privatwirtschaft – für erfolgreiche Krisenprävention, -intervention und -nachbereitung – finden sich bei Drechsler. [42]

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Literatur

AFC Risk & Crisis Consult GmbH k.A.
AFC Risk & Crisis Consult GmbH k.A.: AFC Risk & Crisis Consult : Glossar zum Risiko- und Krisenmanagement. - Stand: k.A. - Abruf: 12.07.2012.

Drechsler 2012
Drechsler, Ralf: Die Bibliothek in der finanziellen Krise : Handlungsempfehlungen für erfolgreiche Krisenkommunikation. In: Georgy, Ursula ; Schade, Frauke (Hrsg.): Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. 1. Aufl. München: De Gruyter Saur, 2012. – ISBN 978-3110260427. – S. 419-441

Füllhaas 2010
Füllhaas, Karsten: BP’s „Deepwater Horizon“ : Desaster für Umwelt und Reputation. Stand: 2010-05-15. - Abruf: 11.05.2012

Horvath 1998/1999
Horvath, Patrick: Krisen-PR. Wien, Universität, Seminararbeit, 1998/1999. - Abruf: 11.05.2012

[Anmerkung: Es handelt sich bei dieser Quelle lediglich um eine Seminararbeit an einer Universität. Dennoch wurde sie für die Bearbeitung der Aufgaben zitiert, da sie sich auf Forschungsarbeiten von Experten bezieht und deren Ergebnisse lediglich prägnant zusammenfasst. Die Original-Forschungsarbeiten konnten mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln leider nicht recherchiert werden.]

Krystek / Moldenhauer 2007
Krystek, Ulrich ; Moldenhauer, Ralf: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement : Generelle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberichte. Stuttgart : Kohlhammer, 2007. – ISBN 978-3-17-0-19091-7

Mast 2008
Mast, Claudia: Nach der Krise ist vor der Krise : Beschleunigung der Krisenkommunikation. In: Nolting, Tobias ; Thießen, Ansgar (Hrsg.): Krisenmanagement in der Mediengesellschaft : Potenziale und Perspektiven der Krisenkommunikation. 1. Aufl. Wiesbaden : VS Verl. für Sozialwiss., 2008. – ISBN 978-3-531-15384-1. –  S. 98-111

Pflüger 2001
Pflüger, Kaspar: Die Rolle von Verbraucherportalen in der Krisenkommunikation. - Stand: 2001. - Abruf: 11.05.2012
–  Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389): 4. Jahrgang (2001), Ausgabe 7 (Juli)

Puttenat 2009
Puttenat, Daniela: Praxishandbuch Krisenkommunikation : von Ackermann bis Zumwinkel: PR-Störfälle und ihre Lektionen. 1. Aufl. Wiesbaden : Gabler, 2009. – ISBN 978-3-8349-1053-0

Schulz-Bruhdoel / Fürstenau 2008
Schulz-Bruhdoel, Norbert; Fürstenau, Katja: Die PR- und Pressefibel. Zielgerichtete Medienarbeit : Das Praxislehrbuch für Ein- und Aufsteiger. 4., völlig überarb. und aktualisierte Neuaufl. Frankfurt, M. : Frankfurter Allg. Buch, 2008. – ISBN 978-3-89981-170-4

Töpfer 1999
Töpfer, Armin: Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr oder Chance? : Grundlagen des Krisenmanagements, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge. Neuwied : Luchterhand, 1999. – ISBN 978-3-472038009

vom Hoff Kommunikation GmbH 2010
vom Hoff Kommunikation GmbH 2010 (Hrsg.): Checkliste Krisenkommunikation. - Stand: 2010. - Abruf: 11.05.2012


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Fußnoten

[1] Mast 2008, S. 98

[2] Vgl. Drechsler 2012, S. 422

[3] Vgl. Drechsler 2012, S. 423, S. 426

[4] Für den Krisenphasen-Abschnitt vgl. Krystek / Moldenhauer 2007, S. 138

[5] Vgl. Töpfer 1999, S. 58

[6] Vgl. Töpfer 1999, S. 58

[7] Vgl. Töpfer 1999, S. 58

[8] Vgl. Mast 2008, S. 109 f.

[9] Vgl. Töpfer 1999, S. 58

[10] Vgl. Mast 2008, S. 105

[11]  Für dieses Kapitel vgl. vor allem Drechsler 2012, S. 431

[12] Vgl. Drechsler 2012, S. 424

[13] Vgl. Schulz-Bruhdoel / Fürstenau 2008, S. 362

[14] Vgl. Drechsler 2012, S. 433

[15] Vgl. Drechsler 2012, S. 433/434

[16] Vgl. Drechsler 2012, S. 425

[17] Vgl. AFC Risk & Crisis Consult GmbH k.A. und Drechsler 2012, S. 425

[18] Vgl. Drechsler 2012, S. 434

[19] Vgl. Drechsler 2012, S. 435

[20] Vgl. Drechsler 2012, S. 436

[21] Vgl. Drechsler 2012, S. 437

[22] Vgl. Drechsler 2012, S. 437

[23] Vgl. Drechsler 2012, S. 438

[24] Vgl. Töpfer 1999, S, 89

[25] Vgl. Drechsler 2012, S. 438

[27] Vgl. vom Hoff Kommunikation GmbH 2010

[28] Vgl. vom Hoff Kommunikation GmbH 2010

[29] Vgl. Pflüger 2001

[30] Vgl. vom Hoff Kommunikation GmbH 2010

[31] Vgl. Mast 2008, S. 102

[32] Vgl. vom Hoff Kommunikation GmbH 2010

[33] Vgl. Puttenatt 2009, S. 15

[34] Vgl. Pflüger 2001, Füllhaas 2010

[35] Vgl. vom Hoff Kommunikation GmbH 2010

[36] Vgl. vom Hoff Kommunikation GmbH 2010

[37] Vgl. Horvath 1998/1999

[39] Vgl. Drechsler 2012, S. 428

[40] Vgl. vom Hoff Kommunikation GmbH 2010

[41] Vgl. Pflüger 2001

[42] Vgl. hierzu Drechsler 2012, S. 424 ff.

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Text

Milena Franck
in Kooperation mit Prof. Frauke Schade (HAW Hamburg)